2002年北京動(dòng)向的銷售收入約1500萬,2003年達(dá)到了4000萬,但由于渠道成本急劇攀升,動(dòng)向事實(shí)上已處于虧損狀態(tài)。
當(dāng)時(shí)由于業(yè)績(jī)不佳,作為KAPPA全球80余家代理商之一的動(dòng)向,在每年KAPPA的全球訂貨會(huì)上,他們的看貨時(shí)間都被安排在臨近深夜、即將散場(chǎng)的時(shí)刻。“那是一段難熬的經(jīng)歷。”陳義紅回憶說。
但是,陳義紅畢竟不同于常人。在新的小天地里面,他再一次開始發(fā)揮自己的一把手潛能,他拒絕吃一碗單純品牌代理的“夾生飯”,開始尋求屬于自己的光榮與夢(mèng)想之路。
在經(jīng)歷了1年半左右時(shí)間的探索(其間還向李寧借了幾千萬元周轉(zhuǎn))后,陳義紅制定了動(dòng)向(Kappa品牌)的發(fā)展策略——運(yùn)動(dòng)+時(shí)尚。
戰(zhàn)略制定后,陳義紅遇到的第一個(gè)難題,就是說服團(tuán)隊(duì)。畢竟,不是每一個(gè)人都有對(duì)未知事物的超前嗅覺。
陳義紅見辦公室不奏效,就把戰(zhàn)略會(huì)議挪到夜場(chǎng)。“為了讓那些沉湎于運(yùn)動(dòng)的經(jīng)理們轉(zhuǎn)型,我們正式的經(jīng)理會(huì)從會(huì)議室改到酒吧、KTV這樣的地方去開,逐漸演變成頭腦風(fēng)暴式的討論。我們到底要什么樣的產(chǎn)品?當(dāng)你置身在那樣的環(huán)境,就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來中國真正需要Kappa這類品牌是哪一種人,哪一種生活方式。比如我們把衣服做小不是要省成本,而是把衣服做給身材好的那些人去穿。我們要告訴消費(fèi)者Kappa是美的合體。”中國動(dòng)向CEO秦大中回憶說。
可以想象到的是,這種不理解不只來自管理層內(nèi)部,過于大膽前衛(wèi)的設(shè)計(jì),也使得經(jīng)銷商望而卻步。陳義紅為此再出驚人之舉——經(jīng)銷商不用預(yù)付款即可拿貨試銷,而且對(duì)業(yè)績(jī)出色的店員進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)。
對(duì)此秦大中極力反對(duì)——此舉不僅存在巨大的庫存風(fēng)險(xiǎn),而且由于是免費(fèi)試銷,還將占用大量的現(xiàn)金流,秦為此與陳有過不少次面紅耳赤、不歡而散的爭(zhēng)論。而對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行,陳依然是老套路風(fēng)格——一旦下定決心,便不再更改,并且不允許別人懷疑。軍人出身的陳經(jīng)常用林彪指揮錦州戰(zhàn)役作類比:“必須有背水一戰(zhàn)的勇氣。”
陳沿用的老套路還包括對(duì)設(shè)計(jì)的執(zhí)著。2004年,陳義紅開出了每年30多萬美金的高薪,聘請(qǐng)來韓國的Kappa設(shè)計(jì)師洪宣杓(正是洪的設(shè)計(jì)給了陳義紅創(chuàng)業(yè)的方向感)。要知道,這比當(dāng)時(shí)包括陳在內(nèi)的動(dòng)向全部高管的年薪加起來還要多。
洪宣杓所領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)計(jì)室坐落于北京亦莊的一幢造型考究的獨(dú)立建筑中,在員工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年輕設(shè)計(jì)師,并向他們宣稱只需要對(duì)意大利人所提供的設(shè)計(jì)圖做必要的參考即可。陳義紅和秦大中都保持著對(duì)設(shè)計(jì)師最大程度的寬容,甚至包含了某種敬畏。
《冠軍的心》一書寫道:“(對(duì)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的事必躬親)后來成了讓陳義紅離開的原因之一。富有戲劇性的是,再后來,同樣的方式幫助陳義紅在另一家企業(yè)獲得了成功,他全程主導(dǎo)和參與產(chǎn)品的開發(fā)正是日后他自己的公司發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的先決條件。是的,陳義紅始終沒有改變過。”
正如秦大中對(duì)自己老板的評(píng)價(jià):“陳義紅喜歡個(gè)人英雄式的成功,他是一個(gè)不穿鎧甲的硬漢。”
機(jī)遇接踵到來
但是,動(dòng)向仍然還處于虧損狀態(tài),而且已經(jīng)被視作李寧集團(tuán)內(nèi)的包袱資產(chǎn)。
2004年6月28日,李寧集團(tuán)在香港上市。出于戰(zhàn)略整合的目的,咨詢公司建議李寧,要么將僅租用五年的Kappa品牌代理權(quán)徹底買斷,要么就干脆徹底剝離動(dòng)向這塊“雞肋”資產(chǎn)。
但持有Kappa品牌在大陸及澳門所有權(quán)的意大利BASICNET集團(tuán),考慮到李寧日后必是自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,拒絕李寧的買斷要求。陳義紅抓住了這個(gè)難得的機(jī)會(huì)。
陳義紅行使了股東的優(yōu)先權(quán),于2005年8月底正式買下了李寧公司手中的動(dòng)向80%股份,當(dāng)上了自己的老板。為了籌得收購動(dòng)向的資金,陳義紅甚至不惜賣掉自己在李寧集團(tuán)的所有股份。秦大中也隨之離開李寧,在動(dòng)向集團(tuán)任首席執(zhí)行官,擁有4%左右的股份。這是陳義紅東山再起的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
不久以后的2006年年中,動(dòng)向便遇到了第二個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)——BASICNET集團(tuán)急需現(xiàn)金,愿意出售KAPPA在中國及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營權(quán)。
對(duì)此,陳義紅勢(shì)在必得。然而,在意大利的談判桌上,BASICNET集團(tuán)開出1億美元的一次性費(fèi)用。顯然,這對(duì)于剛剛有起色的動(dòng)向來說,是不可能獨(dú)立支付的數(shù)字。然而,陳注意到:在談判桌上,當(dāng)自己給出2700萬美元的還口價(jià)時(shí),對(duì)方雖未接受,但也并未惱怒,而只是著急地反復(fù)要求一次性付清代理費(fèi)。
當(dāng)陳義紅走出談判地點(diǎn)時(shí),他發(fā)現(xiàn),摩根斯坦利的投資人正在守候。其中一位正是后來動(dòng)向集團(tuán)的執(zhí)行董事高煜。他是摩根斯坦利亞洲有限公司直接投資部的副總裁,主要專注于中國市場(chǎng)的PE投資。隨后,陳義紅先和大摩簽定對(duì)賭協(xié)議,引進(jìn)大摩3800萬美元戰(zhàn)略投資。顯然,在某種意義上,動(dòng)向成為了摩根斯坦利眼中的另一個(gè)“蒙牛”。
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