經(jīng)過1個月的拉鋸，陳義紅和大摩最后以3500萬美元拿下了Kappa在中國和澳門的品牌所有權(quán)。至此，動向快速成長的外部環(huán)境已經(jīng)完全具備。

　　而經(jīng)歷過若干必要的低谷后，此時的陳義紅已經(jīng)具備了新的商業(yè)智慧。

　　首先，他放棄了李寧時期堅持的大成本品牌宣傳。動向只是通過贊助的形式，做一些小規(guī)模的推廣。而這一思路與旁觀者不謀而合。

　　招商證券的研究報告稱：“公司產(chǎn)品定位的差異化以及與BASICNET集團(Kappa品牌中國大陸、澳門、日本以外地區(qū)的擁有者)的合作關(guān)系，令公司可以同時進行體育和娛樂兩種營銷手法。”

　　報告表示，中國動向充分利用BASICNET集團的全球品牌資源，借助集團與意大利頂尖球隊的合作關(guān)系，以較低的營銷成本獲得全球體育營銷的宣傳效果。另一方面，公司運用雜志、聯(lián)合品牌等渠道進行娛樂營銷，贊助娛樂明星的運動狀態(tài)，巧妙地將體育與娛樂整合于一起，明確其運動時尚的市場地位。

　　其次，陳在鋪設(shè)渠道上小心翼翼。在2008年中收購日本Phenix之前，僅有不到40家經(jīng)銷商。這使得陳義紅和秦大中有精力和時間與每位經(jīng)銷商都保持著極其密切的私人關(guān)系，從而降低磨合成本。

　　長期以來，KAPPA堅持用1500家店面來對抗其他動輒三四千家以上的對手，但卻能以1/3的渠道數(shù)量來實現(xiàn)幾乎相當(dāng)?shù)匿N售額。陳義紅并不單純追求店面面積，而是異常關(guān)注單店的每平方贏利能力，這時常讓百盛、銀泰等渠道合作者們大感驚奇。

　　在這種“輕公司”思想的主導(dǎo)下，動向獲得了業(yè)界最高的毛利率。其不久前公布的2008年報顯示，毛利率竟高達58.5%！

　　此外，陳義紅還吸取了李寧公司發(fā)展早起的多元化經(jīng)營受挫教訓(xùn)，以及后期的過早國際化的教訓(xùn)，使得動向在獨立發(fā)展后一路順風(fēng)。

　　一個人的動向未來

　　即使如今的陳義紅再足智多謀，即使動向管理團隊的執(zhí)行力再強，也要受到經(jīng)濟環(huán)境的限制。金融危機到來，幾乎席卷了每一個市場環(huán)節(jié)。動向?qū)⒆骱未蛩隳兀?/p>

　　對此，陳義紅對記者說：“我們定義今年的市場是猴市，很難把握。我并不希望在市場看不清的時候，還去追求速度，我講究安全。看不清市場，就學(xué)‘豬堅強’，活著就有希望。而且不僅僅是活著，還要知道你后面要干什么——利用經(jīng)濟周期對公司進行調(diào)整，等市場回暖的時候比別人跑得更快，活得更好。”

　　保守求生之余，動向也有拓展戰(zhàn)略。

　　“我認(rèn)為現(xiàn)在是很好的布局階段，我們的門店會保持20%以上的增速，今年將新開650家店，并首次開出60家KAPPA品牌折扣店。”陳義紅對記者透露。

　　此外，從2009年1月開始，動向分別與六家位于杭州、太原、沈陽、天津、南京及寧波的主要經(jīng)銷商合租合營企業(yè)。在零售行業(yè)中，這種模式還是第一次出現(xiàn)。動向?qū)⒉扇≠Y本運作入股的方式參與合營，比例是不超過30%.動向人員不參與日常管理，而只參與董事會。

　　動向現(xiàn)在有中、日兩個團隊共700多人。如何進行有效管理，也是擺在陳義紅面前的一大挑戰(zhàn)。對此，陳義紅坦承“難度很大”。他透露，動向目前正在制定一種新的架構(gòu)模型，把日本團隊最優(yōu)秀的能力發(fā)揮到整個集團中，日本團隊的綜合能力和管理模型優(yōu)于中國，日本講的是流程，包括規(guī)劃、生產(chǎn)工藝，材料、輔料、細節(jié)等，這些和中國有很大不同。同時中國優(yōu)秀的員工也正在影響著日本市場。

　　擺在陳義紅面前的最后一個問題是：已經(jīng)“奔6”的他，如何選定自己的接班人？如何像當(dāng)初李寧那樣，解決企業(yè)危機時的“元老問題”？

　　對于記者提出的這個問題，陳義紅回答得坦然：“說實話，如果我沒了，動向也有垮掉的風(fēng)險。摩根士丹利在投資委員會上曾講過，陳義紅這個人非常非常重要，他們的審批委員就說，既然這么重要，是不是要派幾個人保護他，不能出任何問題，萬一出問題，這個企業(yè)就有風(fēng)險。”

　　但無論未來怎樣，陳義紅已經(jīng)用他的動向，為中國的商業(yè)教科書增添了一個頗有營養(yǎng)價值的案例。