徐總：紅孩子做了以后我很高興看到這一點，原來擔心本土企業(yè)家這方面，社會責任這方面會少一些，其實完全不一樣，他們是從長遠上考慮了很多。

　　自從建立了互助基金，已經(jīng)有六七十個員工領(lǐng)取過應急款。沒有一個借了不還的。而徐沛欣也從這樣的舉措中嘗到了甜頭，不但穩(wěn)定了員工隊伍，還引發(fā)出了另一個想法。不但要做互助基金還要做員工內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)基金。

　　徐總：我們現(xiàn)在杭州公司的老總，他以前是做SP出身的，他就給我們出說，我們一直在想做手機購物這項。他就寫了一個如何用手機當做新渠道購物，看了以后非常興奮?，F(xiàn)在為止，從創(chuàng)業(yè)基金里撥他一部分錢，公司給他投資，把他的工資換成期權(quán)。所以在第一批為我們創(chuàng)業(yè)的團隊里，每人都有公司的期權(quán)。

　　主持人：在公司內(nèi)部鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，讓員工尋找跟公司業(yè)務相關(guān)的小項目，這樣不僅給公司增強了創(chuàng)新能力，也是一個選拔人才的好方法。這徐沛欣通過這兩個基金既穩(wěn)住了軍心也練好了內(nèi)功，紅孩子終于走出了高速發(fā)展的軌道?？墒蔷驮谛炫嫘罍蕚渑疟缄嚕蟾梢粓龅臅r候，一個質(zhì)疑的聲音突然出現(xiàn)了。怎么回事？

　　原來一家咨詢公司的行業(yè)分析師關(guān)注到紅孩子再2007年有了一個很不尋常的舉動。于是寫了一篇質(zhì)疑紅孩子的分析報告。

　　徐總：應該叫高速成長下的危機。

　　原來，2007年開始，紅孩子短短一年的時間竟然在11個省市開了分公司，按照一般的理解，這是非常危險的動作，于是這個叫做曹飛的分析師不禁懷疑：徐沛欣是在制造一個泡沫么？

　　曹飛的疑惑還沒解開，另一個問號又在他心里升上來。原來，經(jīng)過進一步的調(diào)查，曹緋發(fā)現(xiàn)，紅孩子除了在急速的開分店，還做出了另一項更加大膽的決定，在每個分公司所在的地方建立自己的倉庫，紅孩子要建立屬于自己的物流體系。這下曹飛更看不懂了。

　　主持人：講到這里，想必您也為紅孩子捏了一把汗。一個倉庫至少要一百萬，十幾個倉庫就是上千萬的資金，現(xiàn)在網(wǎng)上購物普遍的做法都是把物流外包給第三方做，紅孩子為什么要冒著風險占用這樣大的資金做物流呢？面對這樣大膽一個公司，曹飛作為一個分析師，感到很好奇。

　　帶著好奇，曹飛來到紅孩子做調(diào)研，可是沒想到，一番交談下來，曹飛居然打消了先前的疑慮。

　　曹飛：他給我的答復比較意外。對于這樣一個新的企業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者他愿意標榜的是一個新的模式，但是楊總給我的答案是，他們的潛在競爭對手和模仿競爭目標是沃爾瑪、家樂福這樣的大超市。說的非常實在。

　　本來意味紅孩子是再炒作新模式，新概念，沒想到紅孩子對自己的定位卻很保守。這樣的答復讓曹飛感到很吃驚。而讓他更吃驚的是，自己做物流的觀念，早在4年前那頓10小時的飯局上就確定了。

　　主持人：說起了物流，徐沛欣是一點不含糊。物流在徐沛欣的眼里并不只意味著簡單的送個貨，他一開始設計紅孩子的時候就清醒地意識到物流是整個經(jīng)營鏈條上最薄弱的一環(huán)?？墒侨绻煤昧?，又是最容易出奇制勝的一環(huán)。

　　物流和收款其實是兩大短板，沒人幫你做送，也就沒人幫你收款。如果你委托另外第三分物流在送，有兩點缺點。第一個是你不可控服務，你離顧客太遠了，第二就是現(xiàn)金流。如果到顧客那兒收款，當天我能收到現(xiàn)金，如果委托別人，35天才能收到現(xiàn)金。

　　在零售業(yè)，多數(shù)人往往只重視訂單的大小卻忽視了供應商、物流和結(jié)算。其實這四個環(huán)節(jié)就像桌子的四條腿，那一項弱了都會影響整個鏈條。而中國的物流占GDP的十七，美國物流卻只占GDP的百分之八。這說明中國的物流效率非常低。

　　大多數(shù)現(xiàn)在中國零售企業(yè)在做什么？與其說批發(fā)企業(yè)，不如說在做物流。在幫助廠商做物流。毛利率只有3%，它就是一個物流。拿著錢幫著廠家搬貨。

　　看清楚了物流在整個鏈條上的關(guān)鍵性，紅孩子在全國迅速建起了自己的物流體系。而當雨雪冰凍地震災害到來的時候，很多網(wǎng)絡購物的送貨都受到了影響，而紅孩子的貨物還是能按時到達客戶的手中。這樣有保障的服務自然為紅孩子贏得了客戶的贊許，現(xiàn)在紅孩子已經(jīng)成了國內(nèi)具有影響力的零售企業(yè)，連寶潔這樣的世界500強企業(yè)都專門設立了給紅孩子的供貨部門。

　　主持人：2006年，紅孩子在獲得第一筆融資以后，曾經(jīng)出現(xiàn)了很多模仿紅孩子的企業(yè)，但是基本上都倒了。因為他們并沒有看明白紅孩子真正的競爭力是在于資源組合和管理。許多人經(jīng)商通常是摸著石頭過河，遇到了問題再做調(diào)整，找出路，可是徐沛欣的成功卻更像是謀定而后動，創(chuàng)業(yè)之初就明白，成功的關(guān)鍵在于把握了一個鏈條，而單純的意志、運氣或者創(chuàng)意都不足以支撐一個成功的商業(yè)模式。