許多成功的企業(yè)，其快速成長或多或少與其商業(yè)模式有關，但百圓褲業(yè)的成長路徑更多地依賴它的價值觀。

　　全球的產業(yè)經濟里，隱藏著無數的隱形冠軍，它們也許籍籍無名，但卻時時刻刻影響著人們的生活。典型的隱形冠軍是這樣的企業(yè)：一種產品只針對一個市場，企業(yè)內部并沒有非常復雜的產品結構；它們把精力都放在某個領域，并在這個領域中做到最好；對大眾來說，它們知名度不高，但在它所在的領域，它占有的市場份額卻極高。

　　在中國的諸多“大王”型企業(yè)中，隱形冠軍不可勝數，相較于其他隱形冠軍，百圓褲業(yè)具有更為鮮明的特征：這個褲業(yè)大王處在一個極其時尚的行業(yè)里，但它從不打廣告，也很少對外宣傳，可是短短數年間，它的生意規(guī)模翻了幾百倍；它沒有自己的工廠，也沒有采取人海戰(zhàn)術，卻建立了一個枝繁葉茂、擁有1400多家專賣店的銷售網絡。

　　十多年前，楊建新賣出第一條褲子時，根本沒有想到這個小生意會做到這么大。當時的中國，還沒有什么叫得響的褲裝品牌，人們對褲子的價格只能通過手感來判斷。為了爭取更多的利潤，那些身處各地批發(fā)城的商家利用顧客的這種心理，與顧客玩起了貓捉老鼠的心理游戲。對消費者來說，砍價成為了一種費時費力的博弈。其實，消費者更樂于當一個傻瓜式的購買者，因為砍價是一場費神費力的拉鋸戰(zhàn)，這不僅降低了商家的成交率，而且極易與顧客發(fā)生糾紛。

　　楊建新意識到了這一問題，而在全國火爆流行的十元店給了他靈感，他想，如果將這一做法移植到自己的店鋪里將會怎樣？于是，百圓褲業(yè)應運而生。它第一次讓明碼實價以“品牌”的形態(tài)出現在了市場上。盡管這一手法現在已被廣泛應用，但在當時，卻是一件新鮮事。楊建新清醒地知道百圓褲業(yè)的顧客群體在哪里，也明白他們有著什么樣的需求，為此他還花了13000元買了一臺大型繚邊機，承諾“無障礙退換貨、終身免費繚邊、熨燙”，來強化顧客心理上的感受。

　　1995年夏天，當人們收到楊建新贈送的玫瑰時，他們預感到了這個與眾不同的年輕人的生意會越做越旺。因為，這個出身貧寒的年輕人并沒有像普通的店主一樣，搖著蒲扇，苦等客人上門，而是想盡辦法打動每一位顧客的心。這些創(chuàng)意十足、心思精巧的營銷做法，讓百圓褲業(yè)的生意一飛沖天，一發(fā)不可收拾。直到今天，楊建新認為這種生意模式仍具有競爭力，因為它直觀地表達了“物美價廉”的理念，打消了顧客對商家的天生不信賴感，購物成為了一件輕松而愉快的體驗。

　　百圓褲業(yè)的商業(yè)模式并不特別，說起來，百圓褲業(yè)的獨門武器也就是“三板斧”：百元定價、連鎖經營、免費熨燙繚邊。盡管現在模仿這種做法的人數不勝數，可市場競爭不是商業(yè)模式的戰(zhàn)爭，而是一場系統(tǒng)戰(zhàn)，考驗的是一個企業(yè)的實力和能力。成就百圓褲業(yè)的絕不僅僅是“三板斧”，還在于它顛覆了既定的游戲規(guī)則，用最樸實的價值觀創(chuàng)造了一個共贏的商業(yè)奇景。

　　“數字化”生存

　　百圓這十多年來快速增長的一個關鍵在于其精準的品牌定位和百元的定價，楊建新也不諱言這種商業(yè)模式給百圓帶來了大發(fā)展。事實上，這個不起眼的創(chuàng)新解決了一系列營銷難題。

　　“數字化品牌以最終零售價為自己命名，可以說非常有效地解除了顧客的這種不踏實和警覺心理，既然能把零售價作為品牌的名字，價格的透明與實在直接和品牌的信譽捆綁在一起。于是，在這種更徹底的明碼標價下，顧客的不踏實和警惕自然冰釋，交易成功的頻率自然更高。”褲業(yè)觀察者屈清彬認為，“數字化品牌價格的單一，更利于它迅速、精準地切入目標市場。”而且，“經銷商往往為了自己眼前的利益，會擅自改變廠家的價格政策，隨便加價或打折成了他們獲得或保住眼前利益常用的手段，數字化品牌自身所固有的價格定位正好一定程度上解決了這個問題，為廠家規(guī)范管理經銷商的銷售價格問題提供了先天的方便。”

　　為了讓這一模式發(fā)揮更大的威力，百圓褲業(yè)選擇了加盟作為自己的渠道策略。在起初的兩三年，生意火爆的楊建新經常會收到朋友們的加盟請求，后來他去了趟北京，接觸了連鎖加盟的培訓后就著迷上了這個體系。最開始百圓在太原開了幾家連鎖店，后來它的門店網絡擴展到山西其他城市，短短三年間就發(fā)展了數十家店面。在渠道規(guī)模增大的同時，相對粗放的經營網絡所造成的困擾讓楊建新始料未及。比如，楊的朋友甚至暗自從楊的進貨方購進褲子，然后低價拋售。他意識到沒有自己的產品，連鎖加盟商的進貨渠道就很難管理，1998年他開始籌劃自主采購布料，并選擇合適的工廠進行貼牌生產。

　　也是在這一年，他開始接觸特許經營。他通過朋友介紹，在北京參加了剛剛成立不久的中國特許經營協會組織的一場培訓。正是在這場培訓上，他意識到帶領百圓進入快車道的將是特許經營模式。楊建新堅信自己找到了一條發(fā)展快車道。回到太原，他對公司的內部結構和網絡管理進行了新的梳理，并制定了中國褲業(yè)獨一無二的工作制度和流程。每一個員工都可在近尺高的“工作流程”手冊中找到他所需要的答案。

　　獨特的商業(yè)模式讓百圓褲業(yè)迅速走向全國，在百圓的帶動下，數字化品牌已成了褲業(yè)的一道奇景。如果你到河南省駐馬店市的平輿縣新步行街，你會發(fā)現整條步行街，20家褲子店占了整個步行街店鋪數量的四分之一左右，其中數字化褲裝品牌占了整個步行街褲裝銷售店的一半。目前，全國的褲裝數字化品牌企業(yè)不低于百家，數字化品牌將近200個。一般來說，一個傳統(tǒng)行業(yè)的主導者，很難打破固有商業(yè)模式而成為變革者，它們受制于既有的渠道模式和既得的市場利益，如果百圓褲業(yè)不能和這些良莠不齊的品牌形成區(qū)隔，那么就會陷入被動的局面。在200多個類似品牌的包圍下，百圓褲業(yè)該如何差異化競爭？

　　楊建新并不擔心同類數字化品牌的威脅，因為這些品牌終端價位過低，一旦開店增加、原材料漲價，這些品牌為了維護原有的利潤水平，要么偷工減料，壓低成本，要么減小自己及經銷商的利潤空間。這兩種選擇都將產生同一惡果：離品牌之路越來越遠。百元的定價能讓百圓有一定的利潤空間，又不至于使品牌低檔化。事實上，由于利潤太低，不少數字化品牌廠商無力支持加盟商事業(yè)的長期發(fā)展，致使加盟店虧損經營。這一現象在業(yè)內并不在少數，但在百圓褲業(yè)的加盟體系里很少存在。

　　“我們的宗旨是，絕不能讓加盟商賺不到錢。如果一個加盟商關門，其他的加盟商還敢加盟嗎？所以，在開始的時候，公司有可能賺不到錢，但是絕不能讓加盟商賺不到錢，要在各種政策上支持加盟商。”楊建新說。為了讓加盟商獲取更多利潤，進一步吸引消費者，百圓褲業(yè)將過去的免費熨燙、繚邊服務進行了延伸，承諾消費者無論從哪里購買的褲子，百圓褲業(yè)都免費進行熨燙、繚邊。如今，一些專賣店還增加了免費干濕洗的服務，一些店增加了免費織補的服務，有的店甚至成為了社區(qū)的服務中心，免費代辦收發(fā)信件、煤氣刷卡、自行車打氣、收發(fā)報紙等。這一以服務贏顧客的做法已成為了百圓與同類品牌進行差異化競爭的關鍵點，也是提升單店銷售額的一個重要路徑。

　　從一開始，楊建新考慮更多的是如何讓加盟商賺錢，如何快速擴張規(guī)模。對于加盟費，楊建新并沒有將之視為一個重要的利潤來源。百圓的價格注定了這是一個以量取勝的生意，因此，對楊建新來說，讓每個專賣店的出貨量增加比什么都重要。因為一家專賣店的開業(yè)成本至少十萬以上，如果不想方設法讓加盟商提高出貨量，各種成本壓力會讓這些小投資人喘不過氣來。一旦產生虧損，蝴蝶效應就會在加盟商系統(tǒng)里顯現，這會對企業(yè)的信譽產生傷害。

　　“我們在每條褲子中所獲得的利潤是有限的，因此，只有將規(guī)模做起來，才能將成本降下來。”這么多年來，楊建新一直為擴大規(guī)模而努力。公司總部的旗艦專賣店專門配置了一個電子顯示屏，每增加一個專賣店，顯示屏上的數字就會變化一次，如今，這一數字超過了1400家，這是一個相當不錯的成績，即便在整個服裝行業(yè)，也只有少數幾家企業(yè)達到這一水平。

　　品牌再造

　　雖然精準的品牌定位和定價策略，是百圓褲業(yè)的兩大撒手锏，但時過境遷，時尚的年輕人更關心品牌的意念是否引起自己的共鳴。當九牧王、虎都等品牌因為廣告效應而被消費者津津樂道時，而百圓褲業(yè)選擇了當一個沉默的“褲子大王”。現在的競爭形勢不同往日，多年來，楊建新將主要精力花在了產品與網絡擴張上，并沒有對品牌進行大規(guī)模宣傳，以至于產生了一個不大不小的尷尬：一方面它在褲裝行業(yè)聲名斐然，另一方面它卻不為大眾所熟知。

　　楊建新很清楚，百圓褲業(yè)不能動搖快速崛起的根基，但現在已進入品牌時代，如果百圓的定位仍停留在數字層面，它對年輕消費者的吸引力將大大減弱，而且會將它局限在一個狹窄的市場區(qū)間里。如今，楊建新越發(fā)意識到了品牌的重要性。然而，邁出這一步是相當具有挑戰(zhàn)性的一件事。

　　“百元的定價已經讓百圓消費者心目中形成了既定的認知，如果價格超過百元，或者打破以往的定價模式，都會對消費者對百圓品牌的認知產生混淆。這對百圓來說是有一定風險的。”一位褲業(yè)觀察者分析說，“最好的辦法，是將百圓的品牌定位進行升級，打破數字化品牌的局限。”在過去的幾年里，楊建新一直在破解百圓兩個字給品牌帶來的困擾。他小心翼翼地評估變革的影響，在最低風險范圍內，他賦予了百圓更多的人文關懷，將百圓的品牌內涵進行深度延伸。這一做法旨在打破消費者心目中百圓即“100元一條褲子”的固有思維，以期在心理價值上獲得更多消費者的共鳴，從而拔高百圓的品牌形象，為百圓進入更高一級的市場做好準備。

　　看起來，重新定義品牌內涵并不難，但事實上，這意味著一次龐大而繁復的變臉運動。“從開始到現在，我們對專賣店店面形象進行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升級。”百圓褲業(yè)品牌中心總監(jiān)郝焱認為，“現在的百圓給人的感覺更加時尚、精致，有了更深的品牌內涵，同時也給每一位進店的顧客帶來更多的消費體驗與新穎的感受，傳達了一種生活態(tài)度，讓褲子活了起來。”盡管每一次變臉意味著一筆龐大的支出，但對百圓褲業(yè)來說，唯其如此，才能贏得未來。

　　從某種程度來說，品牌再造工程不光是戰(zhàn)術行為，更是一個戰(zhàn)略行為，整個系統(tǒng)都要為之改變，其中，產品升級是一個影響全局的戰(zhàn)略導向。在某種程度上，打破多年來堅持的百元定價規(guī)則是百圓不得不做出的決定。“從目前的成本結構上看，受到以往定價策略的制約，無論是百圓自己還是加盟店，利潤都有限。要改變這種局面，就必須推出更高價格的產品，這對廠商雙方來說都是現實的選擇。”依照專家的觀點，百圓要走出微利困局，就必須對產品進行升級，只要成功消解數字化品牌的后遺癥，推出更高端的產品就不會對既有的市場產生動蕩性影響。如今，百圓的升級獲得了成功，也成為褲裝品牌升級的經典案例。