在全面革新品牌之后，楊建新隨即推出了“天帛”系列產(chǎn)品，它被視為百圓的升級版。這個系列產(chǎn)品被視為戰(zhàn)略產(chǎn)品，不僅運用了當(dāng)前最新研發(fā)的面料，而且添加了更多的工藝設(shè)計。與此同時，在延續(xù)過去獨特的定價方式基礎(chǔ)上，天帛系列產(chǎn)品在定價上策略進行了適度創(chuàng)新，價格定在150元、200元、300元這幾個具有競爭力的點上。它不僅為百圓褲業(yè)提供新的利潤增長點，而且給了消費者更多的購物選擇。為了將風(fēng)險降到最低，天帛產(chǎn)品最開始只在部分專賣店里試賣，顧客的熱烈反應(yīng)超出了預(yù)期。而伴隨著天帛上市同時進行的，是百圓由內(nèi)及外的一場品牌的升級風(fēng)暴，這場風(fēng)暴遍及了百圓體系的每一個方面，為把百圓推向新的起點起到了極其重要的作用。如今，這個被寄予厚望的產(chǎn)品在90%以上的專賣店里熱賣著。“百圓褲業(yè)很少做宣傳，憑借產(chǎn)品品質(zhì)的口碑效應(yīng)發(fā)展了1400多家專賣店。”在郝焱看來，這種“功夫在詩內(nèi)”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在網(wǎng)絡(luò)擴張期的必要之舉。天帛的銷量盡管已超預(yù)期，但消費者對天帛品牌的反饋不得不重新審視品牌宣傳策略。

　　“相對于百圓的顧客群，購買天帛褲子的消費者除了看產(chǎn)品品質(zhì)外，也非常關(guān)注品牌。在大多數(shù)消費者的眼中，廣告多不多，跟品牌有沒有名氣是可以畫上等號的。為了讓天帛與百圓產(chǎn)生區(qū)隔，提升品牌形象，也許我們應(yīng)該改變一下廣告策略。”郝焱說。“今年，我們計劃在央視上打廣告，全面打開品牌知名度。”

　　長期以來，楊建新以謹慎和穩(wěn)健來對待品牌這件事，如今晉商骨子里的冒險精神已經(jīng)迸發(fā)，他將百圓褲業(yè)帶向何處？他的管理實驗?zāi)芊褡尠賵A褲業(yè)成為一個卓越的常青公司？

　　虛擬經(jīng)營

　　位于太原CBD區(qū)的建設(shè)南路，矗立著一棟16層的嶄新辦公樓，樓頂上，盛飾集團的紅色標(biāo)識格外顯眼。這里曾是太原飲料廠的舊地，后被楊建新買下建成一棟氣派的辦公樓，而原來的飲料廠車間被改造成一個巨大的倉庫。“賣褲子賣出了一棟辦公樓”，楊建新的故事在太原廣為流傳，盡管每年他都能賣掉數(shù)億元的褲子，但他并不打算建立自己的服裝工廠。

　　直到現(xiàn)在，百圓褲業(yè)仍舊沒有自己的工廠，它的“生產(chǎn)車間”分散在全國各地的供應(yīng)商里。帶領(lǐng)加盟商參觀氣勢恢弘的工廠，有時是增強加盟商信心的最好背書，沒有壯觀的生產(chǎn)車間可供炫耀，在產(chǎn)品選擇多元化的時代，它靠什么來吸引加盟商們挑剔的目光？百圓褲業(yè)要獲得加盟商的認可，必須做得更多。對于走傳統(tǒng)渠道的服裝企業(yè)來說，這種做法對管理能力是一個極限挑戰(zhàn)。

　　為了襯托“無工廠”模式的優(yōu)越，人們通常會拿擁有許多重資產(chǎn)的雅戈爾當(dāng)作反面例子。事實上，雅戈爾將整合供應(yīng)鏈掌控在自己手中，使它在產(chǎn)品品質(zhì)管理、市場風(fēng)險控制有著得天獨厚的優(yōu)勢。任何一個企業(yè)經(jīng)營者都明白，在制造資源并不匱乏的中國，供應(yīng)鏈里隱藏著極為豐厚的油水，但所涉及的管理問題并非靠一套系統(tǒng)軟件就能完成的。供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都存在大量的風(fēng)險，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，對企業(yè)產(chǎn)生致命影響。PPG、ITAT之所以出現(xiàn)資金鏈危機，在于它們過于重視了品牌和商業(yè)模式的力量，而忽視了管理中的風(fēng)險。顧頭不顧腚，重品牌、輕管理已成為了大多數(shù)輕公司的一種通病。

　　楊建新選擇無工廠模式最初多少有點無奈，資金的短缺讓他無法挪出錢來開辦一家制衣工廠，但現(xiàn)在，無工廠模式反而使他在激烈的競爭中有了更大的騰挪空間。

　　十多年前的百圓只不過是解放路的一家褲子商店，楊建新雖然以賣褲子起家，但對于成衣制造，他是一個門外漢。以當(dāng)時的資金條件和資源優(yōu)勢來看，將制造外包給供應(yīng)商幾乎是他唯一的選擇。

　　長于經(jīng)營的人有著共同的思維邏輯，和美特斯邦威總裁周成建一樣，楊建新十年前滿腦子想的是如何用有限的資本最大限度地撬動市場。那時的，他也許沒有想到高深的“微笑曲線”—一條微笑嘴形的曲線兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在設(shè)計和銷售兩端，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。對當(dāng)時急需發(fā)展資金的楊建新來說，投資工廠顯然是一個下下選，因為在產(chǎn)能過剩的江浙、珠三角一帶，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不選擇這種方式，現(xiàn)在的百圓褲業(yè)很難突破規(guī)模發(fā)展瓶頸，要知道一家大型制衣廠的投資成本至少要幾千萬元，顧此失彼，如果投資工廠，那么他在產(chǎn)品設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)擴張上必然滯后于人。

　　生產(chǎn)外包固然能讓企業(yè)的有限資本用在設(shè)計、銷售等關(guān)鍵性事務(wù)上，但它的管理難度也是顯而易見的。供應(yīng)商的管理是一門大學(xué)問，如果在品質(zhì)管理和生產(chǎn)計劃上有所偏差，就會對銷售產(chǎn)生致命影響。PPG的品牌聲譽受損，就是因為一批產(chǎn)品的品質(zhì)不過關(guān)而引起的。相對于品管，由于銷售預(yù)測而產(chǎn)生的庫存風(fēng)險更大。許多時候，往往預(yù)計會暢銷的褲型到了市場上成了滯銷貨，而一些冷門褲型卻有時會出乎意料地大賣。由于供應(yīng)商分散在全國各地，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生無疑將會困擾企業(yè)的發(fā)展。百圓褲業(yè)如何解決這一矛盾呢？

　　為使生產(chǎn)更具可預(yù)測性，百圓褲業(yè)根據(jù)加盟商的年度需求解決一年內(nèi)的大部分生產(chǎn)計劃，總部會根據(jù)需求提前幾個月進行產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計，而對一些新款褲裝，則可通過訂貨系統(tǒng)直接訂貨，不過拿到貨恐怕得兩個月以后了，因為得預(yù)留總部商品企劃和產(chǎn)品設(shè)計的時間。這樣一來，百圓褲業(yè)便采取了以配貨為主、訂貨為輔的方式完成年度的大部分生產(chǎn)計劃，而新品的現(xiàn)貨模式則可根據(jù)市場需求靈活調(diào)配。這種做法能使生產(chǎn)計劃更加準確，使庫存損耗降到最低。

　　為了讓保證整個供應(yīng)鏈的良性運轉(zhuǎn)，百圓褲業(yè)的采購部門與面料供應(yīng)商、成衣供應(yīng)商保持著緊密聯(lián)系。當(dāng)庫存不足時，采購部門會在第一時間經(jīng)過精確計算布料后，同布料供應(yīng)商和成衣制造商進行實時溝通。與時裝不一樣，褲子的花色、顏色變化并不大，而且褲子的風(fēng)格具有內(nèi)在的延續(xù)性，這一特點讓百圓褲業(yè)在供應(yīng)鏈管理上比其他時裝企業(yè)輕松得多。

　　為讓供應(yīng)鏈的管理更簡單、有效，百圓褲業(yè)并沒有像美特斯邦威那樣，在全國大量尋找供應(yīng)商，楊建新將核心供應(yīng)商控制在五家。在楊建新看來，供應(yīng)商太多會讓管理更加復(fù)雜，而且不利于議價談判。美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。為了整合好這些資源，它曾花了幾年時間。單一品類的特性使百圓的供應(yīng)鏈管理簡單了許多，這讓它有更多的時間和精力用在產(chǎn)品預(yù)測與設(shè)計上。

　　從一開始，楊建新就已觸摸到虛擬經(jīng)營的真諦，他將主要精力花在了品牌運作、產(chǎn)品設(shè)計、采購物流、市場拓展、銷售服務(wù)、信息管理等全供應(yīng)鏈的協(xié)同管理以及整合紡織業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)和營銷渠道資源上。讓百圓褲業(yè)看起更輕盈。“未來的虛擬經(jīng)營的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。百圓并不是一家簡單的連鎖服裝企業(yè)，而是一個專注于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)。”郝焱說。如今，花了多年心血精心打造的連鎖經(jīng)營、集中管理、適時反映的供應(yīng)鏈資源整合平臺讓百圓褲業(yè)更加強大，這已成為了百圓核心競爭力所在。

　　百圓褲業(yè)的渠道模式與耐克、美特斯邦威似乎沒有區(qū)別，都是通過生產(chǎn)外包、渠道外包來發(fā)展自己的事業(yè)。作為這一模式的先導(dǎo)者，百圓褲業(yè)花了大量的精力用在產(chǎn)品核心競爭力的打造上，而另一方面，它用分散在全國的專賣店網(wǎng)絡(luò)來采集消費者具體而微的需求。百圓褲業(yè)在短短數(shù)年間便發(fā)展了1400多家專賣店，無不得益于楊建新當(dāng)初的選擇?；诂F(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢和對未來前景的美好預(yù)期，楊建新在公司內(nèi)部制定了一個“雙萬計劃”，按照他的設(shè)想，百圓褲業(yè)的專賣店發(fā)展到一萬家、每家專賣店一年能賣掉一萬條褲子指日可待。

　　理想國

　　當(dāng)我們走近百圓褲業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這個年輕企業(yè)一直在奉行一種不可思議的價值體系。例如，它的辦公室任何一個角落都是禁煙區(qū)，無論是誰觸犯了它，都要接受巨額罰款。在它的辦公前臺右側(cè)是一個自選超市，那里沒有營業(yè)員，在這里購物的人全憑自覺買單。這源自于楊建新的理想國實驗。百圓褲業(yè)在他的領(lǐng)導(dǎo)下已開了1400多家了，這在競爭日趨激烈的褲裝行業(yè)算是數(shù)一數(shù)二的成績，可他更樂意享受做家長時的那種成就感。楊建新是一個充滿理想主義精神的企業(yè)家，在這個理想國里，他的烏托邦精神和理念得以實現(xiàn)。每隔一段時間，他都會去分析自選超市里遺失物品的數(shù)量、金額，從而得出一些有趣的管理學(xué)結(jié)論。有時，他也會看看幾個月來吸煙罰款的曲線圖，以檢驗管理團隊的執(zhí)行力到底如何。

　　這14年來，楊建新一直在設(shè)計百圓背后的商業(yè)價值體系。他認為一家企業(yè)的最終目的并不一定是為了賺錢，在其心目中，企業(yè)就是一個小社會，一個生態(tài)圈，它必須有一些普世的價值觀驅(qū)動這里面的每一個個體?？此撇缓铣＠淼囊?guī)則下，隱藏著楊建新對管理創(chuàng)新的野心，規(guī)則之內(nèi)，是一個個關(guān)于管理的故事與寓言。在他一手創(chuàng)辦的企業(yè)里，求解管理的真諦，釋放人性的力量，成為了他樂此不疲、行而不倦的事。中國的民營企業(yè)習(xí)慣了野蠻生長的狀態(tài)，骨子里的狼性和對高利潤的盲目崇拜讓不少企業(yè)沾染了原罪，當(dāng)走近百圓褲業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)這家奉行陽光文化的公司自始至終洋溢著一種向上的力量。很難說這不是楊建新刻意營造的一種氛圍，但至少看出他對企業(yè)的用心與用情。我們接觸了許多成功的企業(yè)，它們的快速成長或多或少與其商業(yè)模式有關(guān)，但百圓的成長路徑更多地依賴它的價值觀。

　　楊建新認為一個企業(yè)最大的秘密不在于商業(yè)模式，甚至不在于產(chǎn)品本身，而是在于企業(yè)的價值觀。從某種角度看，品牌是企業(yè)價值觀在產(chǎn)品上的映射，在產(chǎn)品日漸同質(zhì)化、生產(chǎn)成本日漸透明化的今天，品牌之間的最大差異不在于產(chǎn)品，而在于企業(yè)給消費者、利益相關(guān)者、公眾的感受。楊建新清醒地知道讓一條平凡的褲子擁有讓人著迷的氣質(zhì)的關(guān)鍵在于他手中的“魔法棒”。點石成金，運乎于心，楊建新的視野與理想決定百圓到底能走多遠。

　　盡管十多年前初涉商海的楊建新為了不斷虧損的雜貨鋪而發(fā)愁，但他從未忘記商業(yè)的本質(zhì)，直到后來成為業(yè)界聞名的褲業(yè)大王，這些共贏的理念仍被堅守。楊建新計劃在百圓褲業(yè)上市后，拿出相當(dāng)一部分股權(quán)來激勵這群優(yōu)秀的加盟商團隊。因為他認定，只有將優(yōu)秀的伙伴納入長期發(fā)展的版圖里，企業(yè)不斷向前的車輪才有了更強大的驅(qū)動力?，F(xiàn)在，許多加盟商成為了楊建新的忠實擁躉，他們相信跟隨楊建新能成就一番事業(yè)，百圓褲業(yè)已成為一個由信仰支撐的龐大體系，一個富有凝聚力的褲裝理想國。