楊敏德：溢達集團董事長；溢達在世界10個國家擁有5萬名員工，年銷售額達5億美元。楊敏德被香港特別行政區(qū)行政長官曾蔭權(quán)稱為“棉花公主”，曾被多份國際雜志譽為全球最具影響力女強人之一。

　　精彩語錄：

　　凡事要么不去做，要做就做最好。

　　媒體評價：生肖屬龍的楊敏德自喻為“龍女”，她把中國比作正在騰飛的東方巨龍，而她自己則無愧于巨龍的傳人。——《廠長經(jīng)理日報》

　　別人眼中的她：在香港最有毅力的人只有兩個，就是我和楊敏德。——李嘉誠

　　楊敏德追求極致

　　這位麻省理工和哈佛的高材生，以精益求精，從不妥協(xié)的嚴格作風，使溢達公司在中國紡織行業(yè)具有無與倫比的創(chuàng)造力、影響力，她再一次達到了凡事要么不做，要么做到最好的目標。

　　1952年的香港還是一派百廢待興的景象。

　　楊敏德的出生給處于艱難生活中的楊家人帶來了極大的歡樂與慰籍，雖然曾經(jīng)有一段時間她的床鋪就是上方掛著電風扇的餐桌，但也正是由于生活的艱辛，父母的寵愛和一家人在一起的快樂時光令楊敏德終生難忘。時至今日，楊敏德電腦的屏幕保護仍是一張剛剛蹣跚學(xué)步的她靠在父親的小腿旁邊的老照片。

　　在楊敏德還是一個香港小姑娘的時候，她的父親就對她說，別干服裝這一行，太不容易了。好好讀書，選個別的職業(yè)吧。因此，她去了麻省理工學(xué)院和哈佛商學(xué)院，然后在紐約市的第一波士頓公司(FirstBoston)工作。但是最后她還是干起了服裝這一行，并且干的非常出色，溢達這個龐大的襯衫帝國在這位女董事長兼首席執(zhí)行官的掌舵下發(fā)揚光大。

　　從中國的家族觀念，到香港女權(quán)時代的來臨，中國的崛起，東西方的交融以及全球化帶來的挑戰(zhàn)，楊敏德的職業(yè)生涯與這些都有著千絲萬縷的聯(lián)系。楊敏德坦言，即使面臨很多困難，與父輩相比，她是幸運的，在一個和平的環(huán)境，在人生的舞臺發(fā)揮所長。

　　她要締造自己的傳奇。1995年楊敏德?lián)味麻L時，溢達公司已經(jīng)在楊元龍的帶領(lǐng)下向更高端的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。但是管理仍然采用登記非常森嚴的方式，而且公司的重點一直放在尋找廉價勞動力和可用的配額上。楊敏德認為這種經(jīng)營模式注定要衰落。為了在各方面貫徹自己的意圖，她為公司制定了三個優(yōu)先發(fā)展的任務(wù)：完成公司的垂直整合，引進最新的管理理念和技術(shù)，通過溢達集團來推行她關(guān)于企業(yè)應(yīng)該回報社會的信念。楊敏德帶給公司的是完全不同于傳統(tǒng)模式的分析性思維方式。

　　這位管理著10個國家的4，7000名員工，每年向HugoBoss，EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應(yīng)6000萬件襯衫的紡織女王，對未來仍舊充滿信心。她的下一個野心勃勃、勇敢大膽的目標是：將這個傳統(tǒng)行業(yè)變成為適應(yīng)現(xiàn)代社會的行業(yè)。

　　艱難的新疆創(chuàng)業(yè)

　　跑到新疆去發(fā)展工業(yè)，對于一個香港女人來說真是膽大包天的想法。這需要多少智慧與膽識。

　　然而，楊敏德真的將這種想法付諸行動。溢達在新疆的烏魯木齊和吐魯番開設(shè)了工廠，在這個地區(qū)的總投資額已經(jīng)達到1億美元。溢達在新疆最有趣的一個項目，就是在12000萬英畝的土地上種植符合公司要求的棉花。這恰好符合新疆“一黑一白”(煤炭與棉花)的發(fā)展戰(zhàn)略，多次受到新疆高層領(lǐng)導(dǎo)的充分認可。

　　溢達公司在新疆設(shè)有一個種子研究中心，并和農(nóng)民密切配合，改善他們的種植方法。豐收季節(jié)時溢達向農(nóng)民提供罩衫和帽子，以避免棉花被其他的纖維污染。棉花被污染是個大問題，溢達在烏魯木齊的工廠里就有一個像體操房那么大的房間，幾十個人在里面鴉雀無聲地檢查著棉花堆，抽出頭發(fā)、細枝甚至是塑料碎片。溢達同樣遭遇著國內(nèi)棉紡業(yè)老大難“三絲”問題的困擾。

　　其實溢達并不是要讓一切事情盡在掌握之中。對此，楊敏德也有許多的苦衷。溢達以往主要生產(chǎn)男裝，極為重視品質(zhì)。“我們是因為買不到這個這么好的紗線才跑到新疆去，做了紗線以后才知道棉花是最要緊的。在重量而不重質(zhì)收購系統(tǒng)之下，農(nóng)民放棄了種好的棉花，不然怎么會自己跑過去做‘農(nóng)民’？”楊敏德頗為感慨地說。

　　溢達現(xiàn)在是“一條龍”。那么這種垂直整合在確保了溢達的高品質(zhì)的同時是否會影響企業(yè)擴展的步伐？楊敏德也考慮過，但是現(xiàn)在溢達科研部門、產(chǎn)品開拓部門非常依重自己的生產(chǎn)鏈，因為現(xiàn)在面料與制衣還有后整理有很多的配合。溢達很多服裝的手感是不同的，這就是因為溢達在紡紗的時候下了功夫，衣服的手感就完全變了。楊敏德認為“一條龍”好處中就是有新產(chǎn)品的開拓。但是也有弊端，很難管理，因為生產(chǎn)鏈太長了。這不是每一個企業(yè)都應(yīng)該去效仿的。

　　再下一步楊敏德也希望能夠培訓(xùn)一些專門為溢達加工的小企業(yè)。有的時候，訂單的量沒有那么大，還有溢達現(xiàn)在增加了很多女裝，更加要有靈活性，因此溢達也有一種新的構(gòu)思，譬如有的企業(yè)可以為溢達修版，但是絕對不能影響溢達對品質(zhì)的要求。

　　哈佛教科書與父輩生意經(jīng)

　　溢達是一個著名的家族企業(yè)，楊元龍先生是它的創(chuàng)建者，也是一位優(yōu)秀的企業(yè)家。從小楊敏德就很幸運，外祖父也是做絲綢的，父親楊元龍常常帶著她，所以她從小就聽了很多關(guān)于管理，特別是做工業(yè)做企業(yè)人的想法。楊敏德覺得他們說的大道理是完全一樣的，譬如以人為本的理念，“做紡織服裝工業(yè)的，其實最大的資產(chǎn)就是人。”楊敏德的外祖父和父親都這樣說。他們還有一個概念就是一個企業(yè)要是做好的話，必須要每個人包括特別是自己的客人都要有錢賺，要是光是做老板的或者是自己的企業(yè)有錢賺，這樣的企業(yè)是不可持續(xù)的。企業(yè)家一定要眼光長遠，不能夠看短線，太自私。

　　同樣一個理念，但是在不同的時代就有不同的用法。為此，楊敏德與父親常常是有爭論的。譬如父親的時代在香港開了一家很小的染工廠，什么都是自己做，親力親為。楊敏德說，“現(xiàn)在形勢是完全變了，我絕對不是全公司受教育最高的，溢達可以依賴員工去思想，所以我現(xiàn)在的做法是鼓勵他們?nèi)ハ?，去?chuàng)造。”

　　還有一個極端的例子，楊敏德請了幾個外邊的董事來組成溢達的董事會，楊敏德認為，她是這家公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，自己公司的人未必有人敢說她的不對，因此她在外邊找了三個獨立懂事，溢達公司一些大的項目要讓他們批。在楊元龍看來女兒是自找麻煩，做事不夠效率，不敢承擔責任。

　　雖然有分歧，但楊敏德也承認她受父親的影響很多很多。隨著年齡的增長，楊敏德發(fā)現(xiàn)哈佛教科書與父輩生意經(jīng)中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等。年輕的時候她常常與父親爭論，就是因為年紀輕喜歡爭，現(xiàn)在的楊敏德越來越覺得生意經(jīng)就是生意經(jīng)，雖然有的時候需要改變一點，但上一輩的那些企業(yè)家他們那一套本領(lǐng)千萬不要拋棄，絕對要尊重他們。

　　信息化的痛苦經(jīng)驗

　　在楊元龍管理公司的鼎盛時期，溢達首先以價格競爭，然后以質(zhì)量取勝。現(xiàn)在公司賴以勝出的是對市場的快速反應(yīng)以及客戶服務(wù)。楊敏德認為技術(shù)是實現(xiàn)這一切的途徑。

　　當初國家的配額不夠，所以溢達只能往海外發(fā)展。而那時侯電腦信息科技還沒有發(fā)展到現(xiàn)在這樣，棉隊不同的市場，溢達就已經(jīng)有一個信念，就是盡量利用電腦，利用信息來幫助溢達完成跨國的生產(chǎn)鏈，從新疆紡紗，再運到廣東織布，之后再到全世界如毛里求斯去的制衣工廠生產(chǎn)衣服，所以溢達很早已經(jīng)在信息化上面花很多工夫。

　　目前溢達和清華大學(xué)的學(xué)生合作，用遺傳工程學(xué)中產(chǎn)生的數(shù)學(xué)來設(shè)計可實現(xiàn)這個目的的模型。在客戶服務(wù)方面，溢達是首批使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)的公司之一。公司充分使用信息技術(shù)的目的在于提高各個環(huán)節(jié)的效率。信息技術(shù)使溢達大大縮短了設(shè)計師的圖紙變成一件衣服所需的時間--由原來的5個月減少到45天。楊敏德說對于數(shù)學(xué)家來說紡織業(yè)是個很棒的行業(yè)，她這么說不是在嘲諷。

　　當然楊敏德也為實現(xiàn)信息化付出了代價。以前楊敏德只認為這是一個技術(shù)上的挑戰(zhàn)，后來發(fā)現(xiàn)不是，是一個管理的問題，是一個企業(yè)基本文化的挑戰(zhàn)。因為如果企業(yè)有了一個信息系統(tǒng)，就要有透明度，有什么防礙一個企業(yè)的透明度的呢？以不正當?shù)姆椒ㄔ谄髽I(yè)中獲得利益的人，對于這些人來說透明度是最壞的事情。楊敏德得出的痛苦經(jīng)驗是：在花費巨大投入信息化之前一定要先把企業(yè)的文化搞好。