車或者電腦的品牌幾乎人人都能說出幾種，但是你知道自己用的是什么品牌的筆么？估計沒有什么特別嗜好的人是不會在意的。如果你正好手里有筆，它很有可能貼著“晨光”的Logo。

　　從1989年晨光文具成立至今，在過去的20年中一直保持高速增長，最近5年更以每年超過40%的增長速度創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)的“晨光奇跡”，長期占據(jù)國內(nèi)文具市場第一的位置。2006年，晨光文具銷售了13億支筆，平均每個中國人一人一支。2007年則實現(xiàn)13億元的銷量。2008年，實現(xiàn)了15億元的營收。雖然面臨經(jīng)濟危機，晨光文具依然擁有著持續(xù)增長的能量，2009年上半年就超額實現(xiàn)了預期增長21%的目標。

　　現(xiàn)在，晨光文具已經(jīng)建立了28個省級配送中心，擁有1800多個渠道合作伙伴，3.5萬個零售終端，并且100%覆蓋KA賣場，也就是說與家樂福、沃爾瑪、樂購、羅森等全部大型超市、便利店建立了長期合作關系。深入而強大的營銷網(wǎng)絡，保證晨光文具的產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)抵達中國的每一個城市。

　　對于這樣的成績，一手締造“晨光神話”的陳湖雄并沒有失去理智，在熱鬧且混亂的資本市場，他選擇了按兵不動，維持“零貸款”的經(jīng)營思路；而在海外并購狂潮中，他也同樣選擇了保守的方式——靜靜等待時機。

　　陳湖雄認為自己是保守的，甚至有些太保守了，但保守有保守的益處。他在華為交流時曾聽說，任正非在接受一個領導訪問時被問到華為最核心的優(yōu)勢是什么，他回答說其實也沒什么優(yōu)勢。大家以為他不方便說，就再三追問。任總說如果一定要說什么“優(yōu)勢”，那就是“我一直在想，華為明天不要倒閉”，眾人嘩然。這次交流對陳湖雄有所觸動，他在成為名副其實的“筆王”之后，常常警醒自己：“一個企業(yè)要時刻保持危機感，才能夠進步；一個企業(yè)家要保持平常心，才不會高估自己，才不會失去控制力。”

　　2008年，晨光制定了由傳統(tǒng)制造商向現(xiàn)代化服務商轉型的戰(zhàn)略目標，把技術創(chuàng)新和產(chǎn)品結構調(diào)整作為發(fā)展方向，“現(xiàn)在幾乎每天都有新款的產(chǎn)品上市，因為學生對文具的喜好變化也很快，我們必須每天提供新品。”陳湖雄介紹，現(xiàn)在晨光文具積極發(fā)展連鎖零售業(yè)務，試圖做成文具業(yè)界的“7-11”，并且像“7-11”一樣，完成信息化網(wǎng)絡，對店內(nèi)產(chǎn)品情況實時監(jiān)控，準確了解市場需求。

　　有雜志評價晨光文具是“隱形冠軍”，陳湖雄解釋說：“這是因為行業(yè)本身的特點，文具行業(yè)是小行業(yè)大市場，受到關注的程度不高，并且晨光文具也很少做宣傳，但只要產(chǎn)品質(zhì)量出眾，研發(fā)創(chuàng)新力量強大，在全國各地建立深入的渠道網(wǎng)絡，同時在連鎖零售業(yè)務謀求發(fā)展，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游完全吃透，晨光文具就會保持中國文具第一品牌的地位。”

　　2009年初，晨光文具在上海進行連鎖零售業(yè)務嘗試，開設試點店139家，現(xiàn)在已經(jīng)在北京、上海、廣東、江蘇、浙江、湖北、遼寧等省份進一步實施連鎖銷售規(guī)劃，在6個城市建立配送中心。“預計在未來7年內(nèi)，我們將建立3萬家晨光文具連鎖零售加盟店，以每家平均年銷售額36萬元計算，可實現(xiàn)年銷售額100億元的目標。”陳湖雄對未來充滿憧憬。

　　記者：晨光文具為什么以前叫做“中韓晨光文具”？是與韓國有合資么？

　　陳湖雄：有合作，但不是合資。創(chuàng)立的時候，我們把設計開發(fā)部建立在韓國，因為我之前在這個行業(yè)做了8年的代理商，主要代理韓國和臺灣的產(chǎn)品。當我們在流通領域成為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的公司，由于遭遇了1997年的金融風暴，我們原來的供貨商都倒閉了，于是開始自己創(chuàng)業(yè)。因為覺得韓國的設計非常好，也有一些資源，于是將設計部放在韓國，所以當時叫做中韓晨光文具。

　　記者：從代理做起，為什么會成為生產(chǎn)制造商？

　　陳湖雄：是否做生產(chǎn)商這個問題當時確實考慮了很久，因為是從代理起家的，所以對渠道和分銷都很熟悉，對于我們來講究竟是向上游發(fā)展，還是在下游零售終端發(fā)展，這是個問題。當時最終確定向上游發(fā)展，開工廠，理由是即使是向終端發(fā)展，如果能有自己的品牌和產(chǎn)品就會更主動，不會因為供應商倒閉或者別的什么問題而導致受損，所以就決定進入生產(chǎn)領域，在上海和廣東建立了生產(chǎn)基地，但同時我們也兼顧流通領域。

　　記者：從去年開始推廣連鎖銷售業(yè)務，現(xiàn)在效果怎樣？

　　陳湖雄：效果不錯，相對于原來的銷售額都有不同程度的提升，最高有翻一兩倍的，平均30%—40%的增長左右，我們現(xiàn)在的定位是做文具行業(yè)的“7-11”，這也是對零售終端質(zhì)量進行提升的契機。過去這些零售店相當于原來的煙雜店或者油鹽醬醋店，沒有任何購物環(huán)境和形象可言，我們現(xiàn)在就希望把賣文具的雜貨店，從原來沒有任何定位、沒有任何特色、沒有任何購物環(huán)境的情況中提升，重新包裝，建立統(tǒng)一形象和統(tǒng)一產(chǎn)品定位，讓中國的文具店上一個臺階。

　　記者：那營銷體系中的經(jīng)銷商們?yōu)槭裁丛敢饨邮艹抗?，并且接受晨光將其改造成為連鎖加盟店？

　　陳湖雄：經(jīng)銷商在與晨光合作過程當中，不單單是得到了財富的積累，更多的是提高他們賺錢的能力，晨光不斷地來提高他們的技能、提高他們領導的能力。

　　記者：是不是國內(nèi)的分銷渠道基本上被晨光文具包攬了？在渠道建設方面有什么經(jīng)驗？

　　陳湖雄：從我入行前8年流通領域的經(jīng)驗，到創(chuàng)業(yè)之后建設渠道的經(jīng)驗，還是有一些積累的。

　　我們將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結合保險行業(yè)的直銷模式，推出“快速消費品大流通模式+直銷模式”，形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。

　　這也是因為文具市場的批發(fā)人員文化層次普遍較低，強行對他們灌輸服務意識，是不現(xiàn)實的。為此，晨光文具總部的銷售僅僅有50多人，這50多人主要是對以省級為單位的一級市場的經(jīng)銷商，進行培訓指導、規(guī)劃和團隊建設，將一級市場的經(jīng)銷商培育成單一品牌的經(jīng)銷商。在站穩(wěn)一級市場之后，由一級市場的經(jīng)銷商培育二級市場的經(jīng)銷商，再由二級市場培訓鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場。

　　這個模式效率比較高，因為中國太大了，要深入三四級市場人力投入非常大，公司管理也非常麻煩，我們采用這種層層投入、層層分享的模式，投入產(chǎn)出比很高。

　　記者：您曾經(jīng)用豐田汽車的管理經(jīng)驗作為自己企業(yè)的培訓，是出于什么考慮？

　　陳湖雄：因為我們和外國的接觸很多，像瑞士的筆頭生產(chǎn)商也是全球最大的筆頭生產(chǎn)商；像日本精細化工，制造墨水油墨的公司都是我們的戰(zhàn)略合作伙伴，從這個行業(yè)背景來講，行業(yè)外的人認為文具行業(yè)是低門檻，其實不然，就比如制造書寫水筆筆頭的技術含量就非常高，甚至某種程度上比手表的零部件要求還高。比如書寫1500米的長度，筆頭和筆頭座的摩擦要30萬次，這個精度標準非常高，所以我們晨光的筆頭是引進瑞士的精密車床做的，非?？季?。手表的零部件是實心的，外部工差是可以通過測量器來測量的，筆頭是空心的，無法用測量器測量。只能通過遠紅外線加50倍顯微鏡監(jiān)測，某種程度上將比手表零部件還考究。

　　另外，我們需要產(chǎn)品的多元化，提高產(chǎn)品的技術含量，提高產(chǎn)品的附加值，那么如何實現(xiàn)精細化管理，達到國際的水準就非常重要。每年我都帶著我們的團隊到國外考察，從優(yōu)秀的經(jīng)銷商到中高層，幫助他們提高境界開拓思路。在日本收獲很大，他們在制造領域的精細化管理上面應該是值得學習的，在人性化、成本控制、品質(zhì)保證、追求卓越方面等都值得學習。