黝黑的皮膚、休閑的裝扮，剃一板刷頭，坐在記者面前的晨光集團(tuán)董事長(zhǎng)陳升明看起來(lái)頗為精神。如今大到專賣(mài)店，小到街坊里的雜貨鋪，隨處可見(jiàn)的晨光文具，讓他底氣十足：“同行都說(shuō)即便是把LOGO去掉，也能認(rèn)出這是晨光的文具。”

　　跟文具打了20年的交道，貿(mào)易、實(shí)業(yè)、渠道，陳升明從一名普通推銷員成長(zhǎng)為中國(guó)文具行業(yè)的老大哥。目前，晨光已在全國(guó)布局3.5萬(wàn)家終端銷售網(wǎng)點(diǎn)，并走出國(guó)門(mén)，遠(yuǎn)銷東南亞、歐洲、日本、美洲、中東等全球市場(chǎng)。

　　主力價(jià)格在1.5元~3元的書(shū)寫(xiě)產(chǎn)品，讓晨光在去年坐擁13億元的銷量。業(yè)內(nèi)人士告訴記者，晨光每年的增長(zhǎng)率從不低于35%.

　　陳升明說(shuō)，如果創(chuàng)業(yè)有秘訣的話，那唯一的秘訣就是積累。

　　“晨光系”的誕生

　　17歲那年，陳升明找到了第一份工作，當(dāng)起了文具用品的推銷員，一年到頭沒(méi)幾天休息。

　　“我跑業(yè)務(wù)的時(shí)候，曾經(jīng)在從石家莊到成都的火車上站了三天三夜，車上不僅人多擁擠，且設(shè)施很差，一路上的遭遇簡(jiǎn)直可以用慘不忍睹來(lái)形容。”陳升明說(shuō)。

　　10年的貿(mào)易經(jīng)歷讓他對(duì)整個(gè)行業(yè)的運(yùn)作規(guī)律了如指掌，且掌握了一定的銷售資源。但1999年的金融危機(jī)卻讓其所在的公司面臨倒閉，擺在他面前的只有兩條路：要么往產(chǎn)業(yè)上游走去開(kāi)工廠，要么去下游開(kāi)零售店。

　　“當(dāng)時(shí)考慮到如果要做終端開(kāi)零售店，必須依靠品牌來(lái)支撐，不然肯定做不起來(lái)。”而要在短時(shí)間內(nèi)建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事。權(quán)衡再三，陳升明決定在上海組建制筆工廠，從上海、英雄、永生等老牌筆的發(fā)祥地起步。

　　1999年，陳升明在奉賢買(mǎi)下了6畝地造廠房，開(kāi)始打造晨光筆業(yè)。由于自己對(duì)制筆完全一竅不通，陳升明聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)上海筆廠的幾位專家任廠長(zhǎng)，自己則在旁邊學(xué)邊干。通過(guò)兩年的試水，工廠只能勉強(qiáng)維持。陳升明覺(jué)得這樣下去不行，于是果斷地調(diào)整策略，一方面調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，由他親自上陣，另一方面擴(kuò)張用地，用規(guī)?；a(chǎn)來(lái)提升產(chǎn)量。

　　“那段時(shí)間我24小時(shí)住在工廠，車間也是晝夜不停地開(kāi)工。一支筆的生產(chǎn)要經(jīng)過(guò)40道程序的操作，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，那就是廢品。到后來(lái)無(wú)論是在哪個(gè)環(huán)節(jié)，我只要把產(chǎn)品拿在手上看一下，就知道是否是合格的。”陳升明說(shuō)。

　　目前，晨光產(chǎn)品的售價(jià)是日本同行的1/3，毛利率大約在15%~20%左右，而每提升5個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)有1億元的收入遞增。

　　伙伴金字塔式的銷售模式

　　文具看似不起眼，但在眾多的中國(guó)制筆企業(yè)中脫穎而出并不容易。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)制筆企業(yè)由1978年不足200家，發(fā)展到2007年3000多家。產(chǎn)值方面，2007年達(dá)到198.8億元，比1978年增長(zhǎng)32倍以上，年產(chǎn)值超過(guò)1000萬(wàn)元的企業(yè)占行業(yè)總企業(yè)數(shù)的15%以上。

　　過(guò)去的三年，世界500強(qiáng)、文具大鱷歐迪搶灘北京，并購(gòu)控股中國(guó)最大的文具分銷商亞商；另一500強(qiáng)史泰博搶灘上海，并購(gòu)中國(guó)第二大的文具分銷商O(píng)A365.原本的筆業(yè)出口老大“貝發(fā)”近年來(lái)大力轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，借奧運(yùn)大打營(yíng)銷戰(zhàn)。

　　目前對(duì)晨光而言，最值得慶幸的是他已經(jīng)率先在全國(guó)建立起來(lái)一個(gè)蛛網(wǎng)般的本土網(wǎng)絡(luò)，一時(shí)之間，他人很難超越他的渠道優(yōu)勢(shì)。

　　過(guò)去10多年銷售員的工作經(jīng)驗(yàn)告訴陳升明，在渠道建設(shè)方面，如果還是沿襲以前聘用大量的銷售員去全國(guó)跑業(yè)務(wù)的話，不但人員的開(kāi)支成本高，且布點(diǎn)不一定能做到百分百覆蓋。

　　如何在較短的時(shí)間內(nèi)用最少的人力來(lái)達(dá)成最佳的渠道鋪設(shè)效果，陳升明想到了快速消費(fèi)品慣用的渠道分銷模式，即從一級(jí)代理開(kāi)始向下發(fā)展二、三級(jí)代理，同時(shí)結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)的專銷模式，陳升明獨(dú)創(chuàng)了伙伴金字塔式銷售模式。

　　由于渠道終端的多為文具市場(chǎng)的批發(fā)人員，他們的文化層次普遍較低，如果強(qiáng)行地對(duì)其進(jìn)行服務(wù)意識(shí)的灌輸非常困難。為此，前期晨光以省級(jí)為單位培育一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商，通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔助等方式將一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商逐漸培育成單一品牌的專銷商。在站穩(wěn)一級(jí)市場(chǎng)之后，由一級(jí)市場(chǎng)去自行開(kāi)拓以縣級(jí)為單位的二級(jí)市場(chǎng)，即由一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商培育其下線的二級(jí)經(jīng)銷商。

　　陳升明花了將近6年的時(shí)間，目前已擁有4000人的專銷商隊(duì)伍，一、二、三級(jí)經(jīng)銷商對(duì)晨光的認(rèn)可度已分別達(dá)到100%、70%、50%.

　　另外，晨光會(huì)定期對(duì)各下屬渠道進(jìn)行考核，如未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，仍會(huì)被取消代理資格。

　　“我們現(xiàn)在只有不到50個(gè)銷售人員，他們不需要經(jīng)常去各個(gè)區(qū)域出差，推廣市場(chǎng)，卻能做到13億元的銷售量，因?yàn)橐?、二、三?jí)經(jīng)銷商會(huì)自行做好渠道拓展的相關(guān)工作。”陳升明自豪地表示，“這是晨光獨(dú)創(chuàng)的，也是零售行業(yè)的一次創(chuàng)新。”

　　但是，近年來(lái)，中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)普遍面臨各類成本要素提升的威脅，越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)者加入，令這個(gè)本就高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)更加白熱化。

　　陳升明也坦言，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品質(zhì)監(jiān)控和成本控制方面，晨光較日本成熟的三菱、斑馬等老牌文具制造商，尚存在一定的差距。陳升明舉例說(shuō)，單從制筆環(huán)節(jié)而言，就需要有成熟的工業(yè)配套，譬如筆頭涉及鋼材、銅材的冶煉精度，墨水則牽涉到精細(xì)化工行業(yè)，而這一部分的工藝目前國(guó)內(nèi)完全要依賴國(guó)外進(jìn)口。

　　陳升明時(shí)刻都感受到了危機(jī)，并開(kāi)始提前為企業(yè)2~3年后的發(fā)展作準(zhǔn)備。他說(shuō)：“下一步，我們要在營(yíng)銷和研發(fā)產(chǎn)品方面下苦功，并計(jì)劃在7年的時(shí)間內(nèi)再開(kāi)3萬(wàn)家晨光文具加盟連鎖店，達(dá)到100億元的年銷量。”