如果說，過去真功夫的標(biāo)準(zhǔn)化，還體現(xiàn)在烹飪流程的標(biāo)準(zhǔn)化，而如今在“系統(tǒng)化”的布局下，蔡達標(biāo)正在逐步推進管理模式的變革。例如利用開發(fā)出的ERP系統(tǒng)，對各分店業(yè)務(wù)流程做管控，所有分店的運營、成本、人員培訓(xùn)狀況，總部全部可以及時掌控。

　　目前真功夫的員工總數(shù)已達到1.5萬人，蔡達標(biāo)覺得，必須讓每一級員工都明白，“什么叫好，什么叫不好”。目前真功夫已引進“神秘顧客”調(diào)查，對全國各個餐廳經(jīng)理進行排名，并進行“末位淘汰制”。盡管最近蔡達標(biāo)收到不少老員工對此的抱怨，認為系統(tǒng)化改革會讓很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應(yīng)，但蔡覺得，“系統(tǒng)化”改革已不可避免。

　　“做改革是很難的”，蔡達標(biāo)覺得，最辛苦的時間是2008年上半年，但如今已漸到收獲時。“09年的效益肯定會比08年好”，蔡達標(biāo)表示，隨著規(guī)模效益的逐漸體現(xiàn)，真功夫的業(yè)績也正在逐步釋放。

　　而談到醞釀中的上市計劃，蔡達標(biāo)表示，真功夫達到800家門店時，將是上市的最好時機。

　　運動蔡達標(biāo)

　　蔡達標(biāo)喜歡一切有刺激性的運動。

　　少年時，有一次在水庫游泳時，蔡達標(biāo)大腿抽筋了，在鎮(zhèn)定后，他選擇了一條水深但長度較短的路徑，最終有驚無險，順利到達水庫終點。而在回去時，蔡達標(biāo)卻放棄了走穩(wěn)妥的山路，依舊選擇了原路游回去。少年對自己說，“既然我能在心理毫無準(zhǔn)備的情況下游了上來，那么我一定能重新游回去。”

　　而在成年創(chuàng)業(yè)時，蔡達標(biāo)也選擇了一條挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的艱辛道路。甚至其親手挑選的真功夫LOGO，也選用了一個出拳者進攻的姿勢，它所傳達的意義正是“不斷挑戰(zhàn)”。

　　在真功夫內(nèi)部，宣揚的是一種“爬山”文化。盡管工作繁忙，蔡達標(biāo)定期會和大家一起去參加富有挑戰(zhàn)的運動項目。“我們會一起去蹦極，一起去爬雪山，也曾游過一個3公里的小海峽。”蔡達標(biāo)覺得，真功夫有足夠的勇氣，足夠年輕，也勇于接受挑戰(zhàn)。

　　真功夫走的是一條前人從沒走過的道路，蔡達標(biāo)甚至有一種“蹦極”理論，他覺得，蹦極對增加員工凝聚力、挑戰(zhàn)力有很好的幫助，在完成蹦極后，蔡達標(biāo)會讓大家寫下各自對未來的預(yù)期，“當(dāng)他們連蹦極都敢跳的時候，他們就會想，還有什么困難能難倒我呢？”

　　目前，蔡達標(biāo)離設(shè)定的目標(biāo)正在逐步拉近。在規(guī)模上，真功夫與麥當(dāng)勞、肯德基的距離正在逐步拉近，1995年時，真功夫的門店只有麥當(dāng)勞的百分之一，而如今只有三倍的距離；而在具體業(yè)績上，真功夫在開設(shè)每家分店時，都會設(shè)定內(nèi)部收益率(IRR)不得低于20%的目標(biāo)，甚至已有少數(shù)單店的營收，超過相鄰的肯德基、麥當(dāng)勞。

　　“中式餐飲文化和西式餐飲的對抗，中式一定會贏。”蔡達標(biāo)強調(diào)。

　　而談到如今的金融海嘯，喜歡F1，喜歡舒馬赫，甚至還特意學(xué)過賽車的蔡達標(biāo)表示：“賽車，通常彎道才是超過競爭對手最好的時機，但在此之前，你必須做好充足的準(zhǔn)備。”顯然，蔡達標(biāo)覺得金融海嘯正是那個“彎道”，而真功夫“完全有能力去把握這個機會”。

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　　“按照我們的經(jīng)驗，連鎖企業(yè)一旦超過3家門店，就必須邁過”標(biāo)準(zhǔn)化“的檻；而下一個門檻則是30～50家門店，那時你必須品牌化，必須要有品牌的包裝，將品牌價值化；而第三個門檻則在200家，必須實施”系統(tǒng)化“。我研究過很多行業(yè)，不管是做便利店連鎖、餐飲連鎖，他們一般都會在150到200家門店時，實施系統(tǒng)化的改革，而系統(tǒng)化改革的最難點，在于管理架構(gòu)從直線式的到距陣式的轉(zhuǎn)變。”

　　注：人均消費來自大眾點評網(wǎng)數(shù)據(jù)真功夫與競爭對手比較