在《財(cái)富》雜志2003年度世界500家排行榜上，索尼公司(SONY)排名第31位。多年來索尼的產(chǎn)品風(fēng)靡全球，領(lǐng)導(dǎo)著電子產(chǎn)品的新潮流。在索尼走向輝煌的過程中，正是盛田昭夫從零開始，把一個(gè)街道小企業(yè)最終做成了跨國公司。

　　1946年，盛田昭夫與井深大共同創(chuàng)建了索尼公司的前身——東京通信工業(yè)公司。創(chuàng)業(yè)之初，他們利用自己在物理學(xué)方面的專長試制出了磁帶錄音機(jī)及磁帶。這種錄音機(jī)比原有鋼絲錄音機(jī)使用方便，錄放音質(zhì)高，磁帶的生產(chǎn)也比錄音的鋼絲成本低。在鑒定時(shí)得到了專家的一致好評，盛田昭夫也以為這種新型錄音機(jī)自然能暢銷，但是推向市場后并沒有馬上被消費(fèi)者所接受，許多人甚至沒有搞清它到底是一種什么東西。于是，他把大量精力投入到產(chǎn)品的推銷宣傳活動中。他用汽車?yán)a(chǎn)品，到公司、學(xué)校、商店，展示新產(chǎn)品。應(yīng)該說，推銷活動搞得有聲有色。當(dāng)用這個(gè)看起來怪模怪樣的錄音機(jī)錄下人們的談話，然后再放出來時(shí)，人們無不感到驚奇萬分。可是，驚奇歸驚奇，購買的人卻很少，因?yàn)榇蠹矣幸粋€(gè)相同的感覺：“這玩藝兒好是好，不過作為娛樂品，似乎太貴了。”

　　盛田照夫百思不得其解，后來還是一件偶然的事情讓他茅塞頓開。有一天，他在一家古玩店發(fā)現(xiàn)一位顧客毫不猶豫地以高價(jià)買下了一個(gè)舊壇子。他想，舊壇子在一般人的眼中一文不值，但在懂得其價(jià)值的人看起來卻是寶貝。這啟發(fā)了盛田昭夫：一定得面向懂得產(chǎn)品價(jià)值的人來推銷，新產(chǎn)品才會暢銷。那么，哪些人最懂得得錄音機(jī)實(shí)用價(jià)值呢？當(dāng)然是真正需要他們的人。

　　盛田昭夫開始有針對性地展開推銷。當(dāng)他得知許多法院的速記員因?yàn)槿宋锊蛔愣坏貌患影喙ぷ鲿r(shí)，馬上帶來錄音機(jī)上門表演。法院很快就大批定貨了。隨后他把推銷的重點(diǎn)又轉(zhuǎn)到了學(xué)校。因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本在駐日美軍的控制之下，開始大力進(jìn)行英語教育，英語教師不足，特別進(jìn)行會話，聽力訓(xùn)練的條件很差，正好極需要錄音機(jī)這種工具。盛田昭夫和井深大又設(shè)計(jì)制造了一種價(jià)格更低廉、體積更小，更適合學(xué)校使用的磁帶錄音機(jī)。這樣錄音機(jī)便迅速普及到全國各地的學(xué)校，銷路打開了，磁帶錄音機(jī)成了熱銷貨。盛田昭夫的事業(yè)也由此奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　盛田昭夫在公司創(chuàng)建之初就響亮提出：“他具有敏銳的目光，善于發(fā)現(xiàn)市場需求的新動向，選取電子產(chǎn)品發(fā)展的制高點(diǎn)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以創(chuàng)新帶動市場，并使企業(yè)始終充滿、向上的活力。”

　　不因小失大，這個(gè)道理一般人都懂。但當(dāng)“小”充滿誘惑，而“大”又十分遙遠(yuǎn)的時(shí)候，能否抵得住小的誘惑，就能看出一個(gè)人是否具有長遠(yuǎn)的眼光了。大企業(yè)家之所以能創(chuàng)建并經(jīng)營好大企業(yè)，都是具有大的視野和長遠(yuǎn)的目標(biāo)的。不為小利所動，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，盛田昭夫開拓美國市場時(shí)就是這樣做的。

　　美國是世界上最發(fā)達(dá)的國家，打開它的市場之門，這是任何一家外國公司夢寐以求的。盛田昭夫在日本站穩(wěn)腳跟后，也開始向美國進(jìn)軍。索尼產(chǎn)品一進(jìn)入美國，就受到了一家大公司——布羅瓦公司的青睞，它看上了索尼生產(chǎn)的一種小型收音機(jī)，決定訂購10萬臺。布羅瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，而索尼是初次在美國露面，在購買時(shí)提出了一項(xiàng)附加條件：這些收音機(jī)必須換上布羅瓦公司的商標(biāo)來出售。10萬臺，對剛剛踏上美利堅(jiān)這塊土地的索尼來說，無疑是非常誘人的數(shù)字，其收入也是十分可觀的。但盛田昭夫不為所動，因?yàn)樗龅牟皇且还P買賣，而是要使索尼公司在美國立住腳，長期發(fā)展，大展宏圖。他毅然回絕了布羅瓦公司的附加條件，堅(jiān)持索尼的產(chǎn)品只能用自己的商標(biāo)。布羅瓦公司威脅說：“我們可是一個(gè)已有50年歷史的著名公司！你們的牌子在美國卻根本沒有知道！”盛田針鋒相對：“50年前的貴公司，不也是和現(xiàn)在的敝公司沒有兩樣嗎？我現(xiàn)在正和我公司新產(chǎn)品一道，朝著50年后邁出第一步！”后來布羅瓦公司只好放棄了不合理的條件。

　　在產(chǎn)品售價(jià)上，盛田昭夫別出心裁設(shè)計(jì)的價(jià)格“U”型曲線，也體現(xiàn)了他所具有長遠(yuǎn)眼光。當(dāng)時(shí)布羅瓦公司一次訂貨10萬臺，盛田昭夫自然也高興，但同時(shí)又犯了愁，因?yàn)楫?dāng)時(shí)索尼公司年生產(chǎn)能力還不能按時(shí)交貨。如果接受訂貨，那就必須增加設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，但盛田昭夫并不因此就盲目決定擴(kuò)大生產(chǎn)能力，他考慮的是，如果公司擴(kuò)大規(guī)模以后不再有大量的訂貨，增加的設(shè)備就失去作用，造成企業(yè)的虧損。當(dāng)然，更不能拒絕這項(xiàng)訂購。怎樣使對方以公司最有利的數(shù)目來訂貨，并能使訂貨長期持續(xù)下去呢？他經(jīng)過反復(fù)考慮，最后決定從價(jià)格入手來解決這個(gè)問題。

　　按照一般的定價(jià)方式，訂數(shù)越多，單價(jià)就越低；訂數(shù)越少，單價(jià)越高。布羅瓦公司也正是根據(jù)這一常規(guī)來大批量訂貨的。盛田昭夫根據(jù)公司的生產(chǎn)能力，設(shè)計(jì)了一個(gè)“U”價(jià)格曲線；5千臺訂貨時(shí)，按原定價(jià)不變；多于此數(shù)，價(jià)格逐漸下降，到1萬臺時(shí)，價(jià)格降至最低；超過1萬臺后，價(jià)格逐漸上升，至10萬臺時(shí)價(jià)格更高。最后的結(jié)果自然是對方首批按1萬臺訂貨成交，乘下的貨分幾批訂購，索尼便可以從容安排生產(chǎn)，及時(shí)交貨，又不必盲目加設(shè)備投資。