核心提示：我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身條件的限制，我們在短時間內(nèi)無法通過“兩點之間線段最短”的原則前進，而是被迫要通過繞一個大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。

　　對于一位65歲的老人而言，他的退休生活遠沒有其他人來得安逸。作為聯(lián)想集團的創(chuàng)始人，也是外界公認的聯(lián)想頭號人物，面對聯(lián)想在2008年底出現(xiàn)的巨額虧損，柳傳志決定在2009年重新出山執(zhí)掌聯(lián)想大局。9個月后，聯(lián)想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的財報顯示，在連續(xù)三個季度出現(xiàn)虧損后，聯(lián)想終于扭虧為盈。

　　這不禁讓人們提出新的疑問：聯(lián)想陷入巨虧是因為之前的海外并購錯了嗎？柳傳志一回來聯(lián)想就復(fù)蘇的現(xiàn)象，是否說明聯(lián)想仍然無法切斷與這位創(chuàng)始人的精神聯(lián)系？

　　柳傳志頗為坦誠地剖析了聯(lián)想在這幾年的艱難歷程。他認為，盡管全球金融危機是讓聯(lián)想在2008年陷入低谷的直接導火索，但根本原因卻是聯(lián)想在2005年并購了IBM公司PC業(yè)務(wù)之后企業(yè)管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。但如果當初就執(zhí)意由中國人來執(zhí)掌聯(lián)想，聯(lián)想可能會由于不了解國際市場和溝通障礙在當時就發(fā)生更大的危機。因此，在這樣的兩難之間，柳傳志和他的聯(lián)想被迫選擇了那些方向正確但繞了一個大彎的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯誤”，這是聯(lián)想為了成為一家國際化公司而必須要做出的妥協(xié)，必須要繳納的學費。而在幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)任命楊元慶擔任CEO之后，聯(lián)想終于回到了當初所制定的軌跡上，重新找到了一個具有“聯(lián)想魂”的企業(yè)領(lǐng)導人。

　　“救火隊長”、“教父回歸”，這些都是外界對于我面對聯(lián)想集團在2008年出現(xiàn)巨額虧損重新?lián)味聲飨瘯r給出的稱呼。但作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，我更愿意大家用父親和孩子來形容我與聯(lián)想集團之間的關(guān)系。面對聯(lián)想2008年2.2億美元的虧損，就如同眼看自己的孩子在成長的過程中遇到了難題，作為家長，我心里自然是最急的。于是，我義不容辭地要站出來。我從來不認為自己是一個“教父”級的管理者，所謂的教父是要為大家明確指引方向的，是不能夠犯錯誤的。但我不是圣人，我只是人，人都會犯錯誤。在面對聯(lián)想的問題時，也是一樣。讓我最難受的是，即使在你已經(jīng)意識到有些決定是錯誤的，會對聯(lián)想造成一定傷害的時候，你還是必須咬著牙讓它摔倒一次，因為這樣才能夠讓聯(lián)想擁有更好的成長空間。在我們2005年決定收購IBM公司PC業(yè)務(wù)的這件事上，聯(lián)想就經(jīng)歷了這樣的艱難蛻變。

　　2005年的5月1日，聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購。當時，聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務(wù)的決定引起了業(yè)界的高度關(guān)注。我本人也聽到了很多不同的意見，唱好或唱衰的聲音都不少。3年后，聯(lián)想2008財年第四季度財報顯示，2008-2009年度全年凈虧2.26億美元，是聯(lián)想歷史上出現(xiàn)的最大虧損。這似乎給看衰聯(lián)想“出海捕魚”的人們找到了最確鑿的論據(jù)。

　　但我從來不認為聯(lián)想這次的并購可以用眾人口中的“失敗”來形容。我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身條件的限制，我們在短時間內(nèi)無法通過“兩點之間線段最短”的原則前進，而是被迫要通過繞一個大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。

　　機遇與妥協(xié)對于聯(lián)想史上最難看的報表而言，金融危機的爆發(fā)是最直接的導火索。聯(lián)想的股票在港交所的表現(xiàn)，同美國道瓊斯指數(shù)的走勢趨于一致，從這點可以看出金融危機對于一家企業(yè)的影響；而從業(yè)務(wù)的角度來分析，聯(lián)想收購了IBM全球的PC業(yè)務(wù)后，這部分業(yè)務(wù)針對的核心客戶群體是商業(yè)用戶，金融危機的爆發(fā)導致這些大的商業(yè)客戶縮減了原有的預(yù)算，減少、延后甚至是取消了辦公用品的采購計劃。所以直接導致聯(lián)想集團的營業(yè)額在這一年大幅度地縮水。在我們自己繞彎的過程中，遭遇這種我們無法預(yù)見，又無力抗衡的外部大環(huán)境因素，聯(lián)想業(yè)績的下滑就引起了外界各種猜疑和說法。

　　我用“直接導火索”來形容金融危機給聯(lián)想帶來的沖擊，但它并不是導致聯(lián)想在2008年陷入低谷期的根本原因。在這里我可以非常坦誠地向大家承認，導致聯(lián)想出現(xiàn)危機的根本原因其實在2005年并購的時候就已經(jīng)埋下了伏筆，我個人心里其實非常的清楚，也因此在很長一段時間內(nèi)備受煎熬。

　　我在前面也已經(jīng)提到了，從2005年并購IBM公司PC業(yè)務(wù)起，我們就開始了一段繞大彎的過程，而聯(lián)想業(yè)績在2008年的大幅下滑是繞大彎過程中所呈現(xiàn)出來的具體表現(xiàn)。我這里所指的繞大彎更具體點說，就是聯(lián)想在完成收購，成為了一家國際性公司后，對于執(zhí)掌企業(yè)大局的首席執(zhí)行官進行甄選的問題。

　　大家都知道，我是1984年同朋友一起創(chuàng)辦中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司，也就是聯(lián)想集團的前身的。那一年，我已經(jīng)40歲了。對于我這個年紀的人而言，前面的三十幾年都是渾渾噩噩地過日子。國家后來改革開放了，正好也趕上我的年齡和身體狀況還允許，我認為自己是趕上改革開放這班車了，所以格外珍惜聯(lián)想這個機會，聯(lián)想對于我來說真可謂是老來得子的感覺。

　　我在很多場合也講過，我希望聯(lián)想能夠成為一家偉大的企業(yè)。在我的理解中，一家偉大的企業(yè)第一是得活得長久；第二，要有一定的噸位，也就是規(guī)模；第三，這家企業(yè)對社會要有強烈的責任感。作為一家中國企業(yè)，社會責任感在我看來，不僅僅是公益、環(huán)保和捐資助學，作為中國企業(yè)的旗艦，不謙虛地說，我覺得聯(lián)想有責任為中國的國家品牌作貢獻，為中國企業(yè)向海外進發(fā)作出自己的貢獻。

　　所以，不管從規(guī)模還是從品牌的國際效應(yīng)上來考慮，我們已經(jīng)非常確定聯(lián)想是要走出去，從一家本土企業(yè)變?yōu)橐婚g國際性大公司。如果我們能夠成功地把握2005年那次機會收購IBM的PC業(yè)務(wù)，對于聯(lián)想而言是千載難逢的打開國際市場、做大做強的好機會。IBM當年在PC領(lǐng)域的品牌知名度是聯(lián)想無法比擬的，在業(yè)務(wù)量上也是當時聯(lián)想的3倍。成功收購IBM公司PC業(yè)務(wù)，對于聯(lián)想在核心技術(shù)同品牌知名度上都將是前所未有的提升，所以聯(lián)想對于收購IBM的PC業(yè)務(wù)志在必得。

　　在并購過程中，為了能夠更順暢地完成，我們邀請了美國兩家知名PE公司同聯(lián)想一同參與并購工作。在談到未來公司全球CEO人選的問題時，IBM推薦了IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理、IBM高級副總裁斯蒂芬。沃德。聯(lián)想與這兩家PE公司對IBM推薦的人選做了詳細的分析和調(diào)查，當時董事會并不看好這個候選人。但如果聯(lián)想當時不接受這個CEO，并購談判很可能就此終止。我明白，這場并購對于聯(lián)想要成為偉大的公司至關(guān)重要。為了能夠把握住這次并購良機，也出于自身多方面的考慮，聯(lián)想最后接受了這位來自IBM的CEO.我當時已經(jīng)意識到，這是我必須要做出的妥協(xié)，而且代價可能是慘重的。