核心提示：我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過(guò)程中，由于外部因素和自身?xiàng)l件的限制，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)無(wú)法通過(guò)“兩點(diǎn)之間線段最短”的原則前進(jìn)，而是被迫要通過(guò)繞一個(gè)大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。

　　對(duì)于一位65歲的老人而言，他的退休生活遠(yuǎn)沒(méi)有其他人來(lái)得安逸。作為聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人，也是外界公認(rèn)的聯(lián)想頭號(hào)人物，面對(duì)聯(lián)想在2008年底出現(xiàn)的巨額虧損，柳傳志決定在2009年重新出山執(zhí)掌聯(lián)想大局。9個(gè)月后，聯(lián)想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的財(cái)報(bào)顯示，在連續(xù)三個(gè)季度出現(xiàn)虧損后，聯(lián)想終于扭虧為盈。

　　這不禁讓人們提出新的疑問(wèn)：聯(lián)想陷入巨虧是因?yàn)橹暗暮Ｍ獠①?gòu)錯(cuò)了嗎？柳傳志一回來(lái)聯(lián)想就復(fù)蘇的現(xiàn)象，是否說(shuō)明聯(lián)想仍然無(wú)法切斷與這位創(chuàng)始人的精神聯(lián)系？

　　柳傳志頗為坦誠(chéng)地剖析了聯(lián)想在這幾年的艱難歷程。他認(rèn)為，盡管全球金融危機(jī)是讓聯(lián)想在2008年陷入低谷的直接導(dǎo)火索，但根本原因卻是聯(lián)想在2005年并購(gòu)了IBM公司PC業(yè)務(wù)之后企業(yè)管理方面所埋下的隱患，其中最大的問(wèn)題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。但如果當(dāng)初就執(zhí)意由中國(guó)人來(lái)執(zhí)掌聯(lián)想，聯(lián)想可能會(huì)由于不了解國(guó)際市場(chǎng)和溝通障礙在當(dāng)時(shí)就發(fā)生更大的危機(jī)。因此，在這樣的兩難之間，柳傳志和他的聯(lián)想被迫選擇了那些方向正確但繞了一個(gè)大彎的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯(cuò)誤”，這是聯(lián)想為了成為一家國(guó)際化公司而必須要做出的妥協(xié)，必須要繳納的學(xué)費(fèi)。而在幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)任命楊元慶擔(dān)任CEO之后，聯(lián)想終于回到了當(dāng)初所制定的軌跡上，重新找到了一個(gè)具有“聯(lián)想魂”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　“救火隊(duì)長(zhǎng)”、“教父回歸”，這些都是外界對(duì)于我面對(duì)聯(lián)想集團(tuán)在2008年出現(xiàn)巨額虧損重新?lián)味聲?huì)主席時(shí)給出的稱呼。但作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，我更愿意大家用父親和孩子來(lái)形容我與聯(lián)想集團(tuán)之間的關(guān)系。面對(duì)聯(lián)想2008年2.2億美元的虧損，就如同眼看自己的孩子在成長(zhǎng)的過(guò)程中遇到了難題，作為家長(zhǎng)，我心里自然是最急的。于是，我義不容辭地要站出來(lái)。我從來(lái)不認(rèn)為自己是一個(gè)“教父”級(jí)的管理者，所謂的教父是要為大家明確指引方向的，是不能夠犯錯(cuò)誤的。但我不是圣人，我只是人，人都會(huì)犯錯(cuò)誤。在面對(duì)聯(lián)想的問(wèn)題時(shí)，也是一樣。讓我最難受的是，即使在你已經(jīng)意識(shí)到有些決定是錯(cuò)誤的，會(huì)對(duì)聯(lián)想造成一定傷害的時(shí)候，你還是必須咬著牙讓它摔倒一次，因?yàn)檫@樣才能夠讓聯(lián)想擁有更好的成長(zhǎng)空間。在我們2005年決定收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)的這件事上，聯(lián)想就經(jīng)歷了這樣的艱難蛻變。

　　2005年的5月1日，聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)的決定引起了業(yè)界的高度關(guān)注。我本人也聽(tīng)到了很多不同的意見(jiàn)，唱好或唱衰的聲音都不少。3年后，聯(lián)想2008財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)顯示，2008-2009年度全年凈虧2.26億美元，是聯(lián)想歷史上出現(xiàn)的最大虧損。這似乎給看衰聯(lián)想“出海捕魚(yú)”的人們找到了最確鑿的論據(jù)。

　　但我從來(lái)不認(rèn)為聯(lián)想這次的并購(gòu)可以用眾人口中的“失敗”來(lái)形容。我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過(guò)程中，由于外部因素和自身?xiàng)l件的限制，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)無(wú)法通過(guò)“兩點(diǎn)之間線段最短”的原則前進(jìn)，而是被迫要通過(guò)繞一個(gè)大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。

　　機(jī)遇與妥協(xié)對(duì)于聯(lián)想史上最難看的報(bào)表而言，金融危機(jī)的爆發(fā)是最直接的導(dǎo)火索。聯(lián)想的股票在港交所的表現(xiàn)，同美國(guó)道瓊斯指數(shù)的走勢(shì)趨于一致，從這點(diǎn)可以看出金融危機(jī)對(duì)于一家企業(yè)的影響；而從業(yè)務(wù)的角度來(lái)分析，聯(lián)想收購(gòu)了IBM全球的PC業(yè)務(wù)后，這部分業(yè)務(wù)針對(duì)的核心客戶群體是商業(yè)用戶，金融危機(jī)的爆發(fā)導(dǎo)致這些大的商業(yè)客戶縮減了原有的預(yù)算，減少、延后甚至是取消了辦公用品的采購(gòu)計(jì)劃。所以直接導(dǎo)致聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額在這一年大幅度地縮水。在我們自己繞彎的過(guò)程中，遭遇這種我們無(wú)法預(yù)見(jiàn)，又無(wú)力抗衡的外部大環(huán)境因素，聯(lián)想業(yè)績(jī)的下滑就引起了外界各種猜疑和說(shuō)法。

　　我用“直接導(dǎo)火索”來(lái)形容金融危機(jī)給聯(lián)想帶來(lái)的沖擊，但它并不是導(dǎo)致聯(lián)想在2008年陷入低谷期的根本原因。在這里我可以非常坦誠(chéng)地向大家承認(rèn)，導(dǎo)致聯(lián)想出現(xiàn)危機(jī)的根本原因其實(shí)在2005年并購(gòu)的時(shí)候就已經(jīng)埋下了伏筆，我個(gè)人心里其實(shí)非常的清楚，也因此在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)備受煎熬。

　　我在前面也已經(jīng)提到了，從2005年并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)起，我們就開(kāi)始了一段繞大彎的過(guò)程，而聯(lián)想業(yè)績(jī)?cè)?008年的大幅下滑是繞大彎過(guò)程中所呈現(xiàn)出來(lái)的具體表現(xiàn)。我這里所指的繞大彎更具體點(diǎn)說(shuō)，就是聯(lián)想在完成收購(gòu)，成為了一家國(guó)際性公司后，對(duì)于執(zhí)掌企業(yè)大局的首席執(zhí)行官進(jìn)行甄選的問(wèn)題。

　　大家都知道，我是1984年同朋友一起創(chuàng)辦中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，也就是聯(lián)想集團(tuán)的前身的。那一年，我已經(jīng)40歲了。對(duì)于我這個(gè)年紀(jì)的人而言，前面的三十幾年都是渾渾噩噩地過(guò)日子。國(guó)家后來(lái)改革開(kāi)放了，正好也趕上我的年齡和身體狀況還允許，我認(rèn)為自己是趕上改革開(kāi)放這班車了，所以格外珍惜聯(lián)想這個(gè)機(jī)會(huì)，聯(lián)想對(duì)于我來(lái)說(shuō)真可謂是老來(lái)得子的感覺(jué)。

　　我在很多場(chǎng)合也講過(guò)，我希望聯(lián)想能夠成為一家偉大的企業(yè)。在我的理解中，一家偉大的企業(yè)第一是得活得長(zhǎng)久；第二，要有一定的噸位，也就是規(guī)模；第三，這家企業(yè)對(duì)社會(huì)要有強(qiáng)烈的責(zé)任感。作為一家中國(guó)企業(yè)，社會(huì)責(zé)任感在我看來(lái)，不僅僅是公益、環(huán)保和捐資助學(xué)，作為中國(guó)企業(yè)的旗艦，不謙虛地說(shuō)，我覺(jué)得聯(lián)想有責(zé)任為中國(guó)的國(guó)家品牌作貢獻(xiàn)，為中國(guó)企業(yè)向海外進(jìn)發(fā)作出自己的貢獻(xiàn)。

　　所以，不管從規(guī)模還是從品牌的國(guó)際效應(yīng)上來(lái)考慮，我們已經(jīng)非常確定聯(lián)想是要走出去，從一家本土企業(yè)變?yōu)橐婚g國(guó)際性大公司。如果我們能夠成功地把握2005年那次機(jī)會(huì)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，對(duì)于聯(lián)想而言是千載難逢的打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)、做大做強(qiáng)的好機(jī)會(huì)。IBM當(dāng)年在PC領(lǐng)域的品牌知名度是聯(lián)想無(wú)法比擬的，在業(yè)務(wù)量上也是當(dāng)時(shí)聯(lián)想的3倍。成功收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)，對(duì)于聯(lián)想在核心技術(shù)同品牌知名度上都將是前所未有的提升，所以聯(lián)想對(duì)于收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)志在必得。

　　在并購(gòu)過(guò)程中，為了能夠更順暢地完成，我們邀請(qǐng)了美國(guó)兩家知名PE公司同聯(lián)想一同參與并購(gòu)工作。在談到未來(lái)公司全球CEO人選的問(wèn)題時(shí)，IBM推薦了IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、IBM高級(jí)副總裁斯蒂芬。沃德。聯(lián)想與這兩家PE公司對(duì)IBM推薦的人選做了詳細(xì)的分析和調(diào)查，當(dāng)時(shí)董事會(huì)并不看好這個(gè)候選人。但如果聯(lián)想當(dāng)時(shí)不接受這個(gè)CEO，并購(gòu)談判很可能就此終止。我明白，這場(chǎng)并購(gòu)對(duì)于聯(lián)想要成為偉大的公司至關(guān)重要。為了能夠把握住這次并購(gòu)良機(jī)，也出于自身多方面的考慮，聯(lián)想最后接受了這位來(lái)自IBM的CEO.我當(dāng)時(shí)已經(jīng)意識(shí)到，這是我必須要做出的妥協(xié)，而且代價(jià)可能是慘重的。