車(chē)建新將家居企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)稱為“自殺式”競(jìng)爭(zhēng)，為何不能將伙伴關(guān)系真正使用到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上呢？“有人說(shuō)中國(guó)人一個(gè)人的時(shí)候是人，兩個(gè)人的時(shí)候是一條龍，三個(gè)人就打架。但是我們不需要這樣，我們還要為國(guó)家著想、為民族著想，特別是為我們民族的商業(yè)品牌和工業(yè)品牌著想，所以我們不能惡性競(jìng)爭(zhēng)或者是怎么樣，我覺(jué)得我們要和居然之家共進(jìn)退。”車(chē)建新為了結(jié)盟的達(dá)成，費(fèi)盡心神，并為之通宵達(dá)旦地?cái)[事實(shí)講道理去說(shuō)服同樣舍我其誰(shuí)的汪林朋。

　　車(chē)建新更愿意用自己的角度來(lái)看待問(wèn)題，事實(shí)證明他往往是正確的，搞定了最強(qiáng)大的對(duì)手，并成為自己的戰(zhàn)友，是下階段圓夢(mèng)的最有利的籌碼。因?yàn)閷?duì)于懷揣世界500強(qiáng)夢(mèng)想的車(chē)建新，他想要的肯定不是一城一戰(zhàn)之功，為此，車(chē)建新甚至改變一直以來(lái)頗為成功的買(mǎi)地建賣(mài)場(chǎng)的模式，以合作、租賃、參股、加盟等方式迅速擴(kuò)大份額。

　　化敵為友的圓融作風(fēng)，顯然不是為別人做嫁衣，車(chē)建新清楚地知道，在他覬覦的每個(gè)城市里，都有在當(dāng)?shù)乇容^強(qiáng)勢(shì)的賣(mài)場(chǎng)，要兼并它非常困難，要正面拼殺就只能是兩敗俱傷。“采取合作、加盟、租賃、參股等多種形式，主要是為了能夠快速地共同占領(lǐng)市場(chǎng)。在目前這個(gè)諸侯分割的時(shí)代里，最好的辦法就是與排在前幾名的同行攜手同行”，坐在老大位子上的車(chē)建新，最成功的戰(zhàn)術(shù)似乎就是以夷制夷，“不光是看我們的老大，還要看老二、老三、老四、老五，需要行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌來(lái)整合市場(chǎng)，聯(lián)手搶占份額”。

　　深諳人性，管得最寬的老板，事實(shí)上也是最放松的老板。從源頭上開(kāi)始建流程、做系統(tǒng)，讓很多疑似意外事件都成為尋常。

　　商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，包括手下大將。今年年中手下大將沈耀俊的“突然”辭職，馬上變身為香江家居連鎖總裁。受其影響，包括紅星美凱龍長(zhǎng)沙總經(jīng)理華誠(chéng)等一批骨干，同時(shí)成為香江高管。而此前紅星南昌、西安等區(qū)域高管也悄悄回歸南昌市場(chǎng)，卻也是站在了服務(wù)多年的紅星對(duì)手陣營(yíng)中。外界的反應(yīng)顯然比車(chē)建新更強(qiáng)烈些。高級(jí)經(jīng)理人跳槽本是職場(chǎng)常態(tài)，但很多人還是以等著看好戲的心態(tài)期待車(chē)建新受打擊或者影響。

　　在企業(yè)超速成長(zhǎng)的背后，不出問(wèn)題才是問(wèn)題：企業(yè)擴(kuò)張速度太快，人才培養(yǎng)和管理能力跟不上。“我們面臨了幾乎做不下去的局面。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)里的很多高中生和大學(xué)生，他們都互不買(mǎi)賬。后來(lái)，我們就讓有技術(shù)的人學(xué)文化，讓有文化的人學(xué)技術(shù)，團(tuán)隊(duì)才慢慢開(kāi)始走向融合。”出問(wèn)題早是福氣，這是1996年那場(chǎng)危機(jī)的源頭和收獲。

　　企業(yè)快速發(fā)展中的問(wèn)題也從那個(gè)時(shí)候有了解決的思路和實(shí)踐。在職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)群體還在被外界反復(fù)質(zhì)疑、評(píng)判時(shí)，車(chē)建新就給紅星美凱龍這個(gè)家族企業(yè)引進(jìn)了高品質(zhì)的經(jīng)理人。通過(guò)這些有著知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人，自己出思路，讓經(jīng)理人建系統(tǒng)、做流程，從而引進(jìn)現(xiàn)代管理制度。這在民營(yíng)企業(yè)中，絕對(duì)屬于先行者。對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)的意外情況，例如人才配置不足，經(jīng)理人合理流動(dòng)等，在車(chē)建新的管理認(rèn)知里，早已成了常態(tài)。

　　在高管離職事件中，抱著看好戲心態(tài)的人看到的卻是，沈耀俊對(duì)前老板不吝溢美之辭，紅星美凱龍?jiān)诓痪皻獾?009依然穩(wěn)坐頭把交椅。而車(chē)建新依然感激沈耀俊曾對(duì)紅星美凱龍作出的貢獻(xiàn)。

　　對(duì)于熟知賣(mài)場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則的人來(lái)說(shuō)，一方大員任期過(guò)長(zhǎng)，非老板之福，能和平分手對(duì)于任何一方來(lái)說(shuō)都是好事。車(chē)建新圓融和大氣的老板之道，無(wú)疑起到了決定性作用。

　　這是一個(gè)純熟的老板視野：未雨綢繆，用知識(shí)和系統(tǒng)武裝企業(yè)和員工，以細(xì)節(jié)來(lái)體現(xiàn)人性關(guān)懷：從1999年就推動(dòng)企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，不僅管員工的上班時(shí)間，而且把觸角伸向了下班時(shí)間，管起了員工的“8小時(shí)之外”。甚至，在2002年開(kāi)始，車(chē)建新為管理人員的家庭送上一只書(shū)柜；由企業(yè)出資，統(tǒng)一為100多名中層以上管理人員的家庭聘請(qǐng)保姆，讓他們能有更多時(shí)間用于學(xué)習(xí)。

　　紅星美凱龍管理人員隨時(shí)被派往外地，而紅星美凱龍禁止家屬到同單位工作，家屬在一個(gè)新地方找工作很難。車(chē)建新于是給這些不上班的家屬開(kāi)工資，讓她們做全職陪同。車(chē)建新的思路完全是從簡(jiǎn)單的人性邏輯出發(fā)：有家人在家里等著，誰(shuí)敢下班后不回家甚至為了打發(fā)寂寞而花天酒地？從經(jīng)濟(jì)上來(lái)說(shuō)，外派管理人員自己鞭長(zhǎng)莫及，很多超出規(guī)定的花費(fèi)照樣可以變著法子拿到公司報(bào)銷，如今有家屬管著，這樣的事兒少了，豈不是給家屬發(fā)了點(diǎn)工資，卻給公司省了大錢(qián)？

　　以先見(jiàn)代替救火，以圓融消化紛爭(zhēng)。

　　關(guān)于財(cái)富，車(chē)建新喜歡引用研究了世界500強(qiáng)幾十年的福布斯先生的四句話：關(guān)于財(cái)富的共性，我研究了財(cái)富幾十年，共性第一個(gè)就是夢(mèng)想，只有有夢(mèng)想的人才會(huì)擁有財(cái)富；第二個(gè)要勤奮；第三點(diǎn)要勇敢地接受批評(píng)的人；第四點(diǎn)，跌倒了可以再爬起來(lái)的人，才會(huì)擁有財(cái)富。擁有四個(gè)共性才會(huì)擁有財(cái)富。

　　對(duì)于未來(lái)，車(chē)建新并不像很多民營(yíng)老板那樣，打算讓子女接班。他對(duì)于紅星美凱龍的安排，是“振邦”之后，“交給私募”，然后讓職業(yè)經(jīng)理人打理。而他未來(lái)的打算是做私募基金，轉(zhuǎn)型成投資家，這就完全實(shí)現(xiàn)了一個(gè)創(chuàng)業(yè)家的圓滿。