“1999年沒錢都敢做。2000年要2000萬元，現(xiàn)在沒有1個億我不敢做。”謝文對互聯(lián)網(wǎng)資金門檻的變遷作如是總結(jié)

　　國內(nèi)知名財經(jīng)網(wǎng)站和訊網(wǎng)9月1日起開始改版。對此，CEO謝文鏗鏘而不假思索地說：“我們現(xiàn)在已經(jīng)決定要全面、高速、大力度地向web2.0轉(zhuǎn)型。”這位互聯(lián)網(wǎng)世界的老將，在又一次站到革新浪潮前端時，也許成敗已經(jīng)真的不重要。

　　謝文是中國人民大學(xué)1978級哲學(xué)系學(xué)生，大四去南開大學(xué)改讀社會學(xué)，畢業(yè)后即赴美，在哥倫比亞大學(xué)讀社會學(xué)，學(xué)成后搞投資咨詢。1996年回國的時候，美國的網(wǎng)絡(luò)熱潮正在興起。

　　生在紅旗下、文革、輟學(xué)、復(fù)學(xué)、高考、轉(zhuǎn)學(xué)、分配、留學(xué)、工作、歸國……謝文真正開始互聯(lián)網(wǎng)征程之前的軌跡，和他的同齡人、他的時代有交集的同時，又彰顯足夠的個性。而回國之后，從在一片空白的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)開始的一系列遭遇，已經(jīng)漸漸使他在業(yè)界越來越具有標(biāo)本式的意義。如果要從“網(wǎng)事”中選出一個親歷歷史、見證歷史的人物，也許沒有人比“謝老師”更合適。何況，在新一輪角逐的發(fā)令槍下，他重新不折不扣地站了出去。

　　“十年”

　　訪談中，謝文不止一次提到這個詞。互聯(lián)網(wǎng)帶給所有經(jīng)歷過它的人難以磨滅的經(jīng)驗和感悟，遑論一介元老。從中公網(wǎng)到聯(lián)眾，從互聯(lián)網(wǎng)實驗室再到和訊；從門戶、游戲到增值業(yè)務(wù)、財經(jīng)資訊，謝文經(jīng)歷并在相當(dāng)程度上引領(lǐng)了一撥又一撥潮流。然而，先行者也注定要經(jīng)歷某些難言的創(chuàng)痛。

　　哥大畢業(yè)后，謝文在美國做咨詢工作，1993年開始代表美國客戶來國內(nèi)洽談。1996年，謝文開始與老同學(xué)海虹控股董事長康健合作，謝文幫康健完成對海虹的收購，康健幫謝文搞一個網(wǎng)絡(luò)公司——中公網(wǎng)。從1996年到1998年，中公網(wǎng)一直在低調(diào)地學(xué)習(xí)、摸索、建隊伍的過程中。中公網(wǎng)在1997至1999年連續(xù)3年盈利，在當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)公司并不多見。

　　對聯(lián)眾的收購使中公網(wǎng)和謝文的知名度一夜陡升。1999年5月，中公網(wǎng)以1000萬“黑價”收購了聯(lián)眾游戲80%股份。易手之后，不到一年聯(lián)眾價值增了50倍。但現(xiàn)在，相對“偶然”的機遇，謝文似乎更看重“必然”的限制：“你可以說門檻降低了，也可以說提高了。如果從硬成本角度來說，現(xiàn)在2萬~3萬就可以買100兆帶寬，服務(wù)器比以前便宜多了。但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在是公認的有吸引力的行業(yè)，大量的能人聚集到這兒。但200億元以上市值的公司就有三四個，要參與競爭要求的成本更高，實力更強。”

　　相對于成功的收購，成功的融資卻讓謝文在職業(yè)道路上絆了一跤。2000年初謝文成功將6000萬美元納于賬下，其中有中公網(wǎng)收購的聯(lián)眾2000萬美元，中公網(wǎng)的4000萬美元。但“五一”節(jié)過后，謝文從美國回來意外得到被免職的通知。“事件”之后，康健做出了海虹董事會與謝文個人在“整合資源”和“利益框架”方面存在矛盾的解釋。

　　2000年8月，謝文率27人從中公網(wǎng)出來組建北京寬信網(wǎng)際信息技術(shù)有限公司，借了昆朋網(wǎng)一間會議室，開始進行寬帶門戶網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)。但是當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破碎，融資遭遇寒冬，謝文在近6個月時間里接觸了國內(nèi)外數(shù)十家大小投資商，但幾無結(jié)果。

　　在公司賬面虧損230多萬元的情況下，萬般無奈，謝文于2001年1月16日下午宣布清盤，公司27名員工全部自謀出路。新春前夕，互聯(lián)網(wǎng)“老人”謝文在其職業(yè)生涯中再次遭遇“滑鐵盧”。“1999年沒錢都敢做。2000年要2000萬元，現(xiàn)在沒有1個億我不敢做。”謝文對互聯(lián)網(wǎng)資金門檻的變遷作如是總結(jié)。10年過去了，謝文在這片江湖上得到不少可以借鑒和轉(zhuǎn)變自我的經(jīng)驗。雖然說過職業(yè)經(jīng)理人需要職業(yè)投資家的話，但現(xiàn)在的他更清楚“堅”中需有“韌”。這點可以從他對融資的態(tài)度上得到驗證：“和訊的成功不一定非上市，可以被兼并、收購，一切以股東利益最大化為原則。”經(jīng)驗似乎使他對高調(diào)融資失去了足夠的熱情：“我們立足于自己，如果有外力當(dāng)然好，但是要簡單、高效，不會再進行幾個月的談判啦。”理性or想象

　　直到現(xiàn)在，謝文對互聯(lián)網(wǎng)主流、互聯(lián)網(wǎng)特征等核心問題的認識并沒有本質(zhì)變化：“互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)特征是互動，不能是廣播式的東西。”

　　謝文認為中國還不可能出現(xiàn)世界一流的互聯(lián)網(wǎng)公司。“不過很結(jié)實、很有活力的百年老店，中國還有機會。比如美國做不了中國這么大的游戲公司，不可能從短信上獲得這么大的收入。”也許正因為互聯(lián)網(wǎng)日新月異的魅力，老將謝文一直堅持自己的夢想，一直有重新開始的勇氣。

　　“web2.0是一個綜合平臺，是方式而非內(nèi)容的革命，是各種服務(wù)的融會貫通。而和訊現(xiàn)在已經(jīng)決定要全面、高速、大力度地向web2.0轉(zhuǎn)型。”他很清楚自己面臨的挑戰(zhàn)有多大。他通常用大白話加英語表達一些實質(zhì)比較尖銳的問題：“這看起來是不可能實現(xiàn)(missionimpossible)的事情，但是挑戰(zhàn)本身就是愉快的,所以我們要低調(diào)，用事實說話。”

　　互聯(lián)網(wǎng)是一塊給人期待和驚奇的寶地，時常有驚人之舉上演，比如盛大，比如阿里巴巴。對此，“互聯(lián)網(wǎng)老人”謝文在見怪不怪的同時也感到現(xiàn)實的壓力。他認為，2005年，互聯(lián)網(wǎng)到了一個創(chuàng)新的大潮關(guān)口，原有的框架容納不了互聯(lián)網(wǎng)成長的需求，資本、用戶等有了更多的動向。但他仍認為有規(guī)律可循，“躁動”中新的空間、新的方式正在從零碎的、初級的狀態(tài)出來。很多人理解了這一點，從而成為風(fēng)險投資關(guān)注的重心。

　　“理性、預(yù)測性達到100%顯然不適合這個新產(chǎn)業(yè)，想象力一定是第一位的?；ヂ?lián)網(wǎng)顯得年輕，不重復(fù)，沒有人知道10年后會是什么樣子。這是互聯(lián)網(wǎng)的最大魅力?；ヂ?lián)網(wǎng)快速的發(fā)展經(jīng)常會超出人們的想象。”

　　謝文非常肯定，想象力是創(chuàng)新的第一要義。比如搜索引擎有沒有可能衍化，實現(xiàn)更多的服務(wù)等。

　　但是將想象付諸實際、開辟新的領(lǐng)域是有風(fēng)險的，包括謝文自己也有一種如履薄冰的心態(tài)：“我們做的是高難度的事情，剛剛盈利，又投入大力氣做web2.0,怎么結(jié)合、包容、滲透，可能需要更多的想象力。但是值得一試，如果成功就不是小成功——既然web2.0是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。”

　　這段話似乎已將漂浮浪漫的想象轉(zhuǎn)為謝氏風(fēng)格的豪壯之氣：“我是敢于嘗試的。想象力之中理性成分越多越好，想象力要足夠大，但經(jīng)營上越扎實越好。”為此，謝文一直重視公司成員對工作的執(zhí)行能力，要求和訊員工在內(nèi)部工作方面，節(jié)奏要快，講求明確分工，整體配合。對于決策通過的指令，不要有任何的遲疑和折扣執(zhí)行。

　　這種強硬要求和理性表現(xiàn)，是謝文個性的延伸，也和其所受教育不無關(guān)系。他承認，這么多年來，的確有很強的個人主導(dǎo)色彩，在公司是強勢領(lǐng)導(dǎo)。比如員工的預(yù)測、分析報告等必須用PPT演示；比如講究公開、透明，用錢謹(jǐn)慎、規(guī)范；比如為了管理規(guī)范，“不惜殺人”(解雇部下)等。