品牌定位謎團

　　根據(jù)乘聯(lián)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2010年中國豪華車銷量為67萬輛，沃爾沃銷量為3萬輛，僅占中國豪車市場的4.4%的份額。

　　為擴大市場份額，史蒂芬。雅克布提出沃爾沃要采取三項措施：向中國市場提供有競爭力的產(chǎn)品，針對中國市場，對沃爾沃產(chǎn)品進行適應性改進改款；擴大銷售網(wǎng)絡，把現(xiàn)有的經(jīng)銷商數(shù)量從現(xiàn)在的100家增加到200家，單店銷量平均達到900輛；同時擴大品牌推廣力度。

　　但是，沃爾沃國產(chǎn)化從無到有，至少需要2年時間。這意味著，沃爾沃中國必須在3年內(nèi)增長至20萬輛。如何在如此短時間內(nèi)保持高速增長，沃爾沃的品牌定位及其推出的首款產(chǎn)品至關重要。

　　此前，李書福就沃爾沃國產(chǎn)車型的定位曾與沃爾沃管理團隊發(fā)生分歧。李書福認為沃爾沃應該研發(fā)出更豪華、更高端的車型投放中國市場，并效仿寶馬、奔馳推出加長車型；而沃爾沃管理層卻主張小型、節(jié)能、環(huán)保，短期內(nèi)應以沃爾沃現(xiàn)有車型為主。

　　但沃爾沃的高管們可能忽視了這樣一個事實：沃爾沃在中國市場的經(jīng)歷表明，它所堅持的“低調豪華”并不為廣大消費者所普遍接受。在中國，消費者傾向于追求能帶來心理滿足感的外型奢華的汽車，而且許多買家都有私人司機，他們喜歡后排空間寬敞的大尺寸車型。早在12年前，奧迪就率先在中國投放加長版A6而大受歡迎。其后，寶馬5系、奔馳E級也跟著推出帶“L”的車型，同樣也取得巨大成功。迎合消費者需求的策略使德系豪車成為中國市場的大贏家。2010年，奔馳在中國實現(xiàn)銷量近15萬輛，同比增長115%；奧迪年在中國的銷量也達到23萬輛，同比增長43.5%.

　　在全球范圍內(nèi)，收購后的沃爾沃品牌定位仍屬謎團。雅各布此前詳述了沃爾沃的新定位：“打造豪車品牌聽起來更像是一個定價策略，并且有眾多對手，沃爾沃需要做的是斯堪的納維亞簡約風的高雅本色，堅持‘安全、低調、高品位’的品牌定位，找回已經(jīng)失去的產(chǎn)品個性。而不去模仿其競爭對手。”

　　沃爾沃是應該繼續(xù)定位在與寶馬、奧迪及奔馳相競爭的豪華車市場，還是稍稍降低身位，找中高檔車與豪華車的空擋，與后者差異化競爭？另外，是否還存在沃爾沃在國外是一種品牌定位，而在國內(nèi)是因地制宜地采取另一種定位方式？

　　沃爾沃最終如何定位，取決于其調整后推出的首款車型。據(jù)悉，沃爾沃中國方面已經(jīng)起草了《沃爾沃汽車中國成長計劃》，包含一系列車型研發(fā)、引進以及建廠與銷售等內(nèi)容，并將提交今年3月初的董事會討論審議。

　　2010年圣誕節(jié)前，沃爾沃轎車總設計師彼得?；舨祭镌诩譅栁猪椖拷M高管的邀請下來華考察。十天之內(nèi)，彼得?；舨祭飵缀醣樵L上海、杭州的主要場所，并親歷了廣州車展。這樣的安排，目的是讓其對中國市場有更深刻的認識，增加更多的適合中國市場的產(chǎn)品設計靈感。

　　沃爾沃在中國還面臨著品牌宣傳的重大挑戰(zhàn)。“人生痛苦的事情在于剛買的沃爾沃變吉利了，人生幸福的事情在于剛買的吉利變沃爾沃了。”這則在坊間流傳的段子，可能會讓李書福痛并快樂著，但對沃爾沃中國運營團隊而言是巨大的挑戰(zhàn)。

　　沈暉的新考驗

　　出任沃爾沃轎車全球董事、高級副總裁兼沃爾沃中國區(qū)董事長，沈暉在享受榮耀的同時，也承擔著巨大的壓力：一方面潛伏在沃爾沃總部，負責溝通沃爾沃與中國區(qū)的需求與差異；另一方面，沈暉必須盡快學習汽車企業(yè)國際化運營經(jīng)驗，建立以其為首的本土化國際運營團隊，以備將來不時之需。而國際化人才哪里來，也需要沈暉去費思量。

　　沈暉本人在美國兩個碩士畢業(yè)后，開始在工廠做管理，再逐步到擔任跨國公司中國區(qū)總經(jīng)理。也有過獨立管理一家公司并將其扭虧為盈的經(jīng)歷：在沈暉加入博格華納時出任中國區(qū)總經(jīng)理時，它在中國的3家公司都虧損，到他3年前離開博格華納中國時，它在中國的好幾個工廠都有過億元的盈利。

　　之后，沈暉在菲亞特中國做了兩年多，期間菲亞特全球也正好經(jīng)歷全面復興的關鍵階段。沈暉直言自己在里面學到不少東西。“菲亞特集團的二號人物艾大偉是我的直接老板，菲亞特收購克萊斯勒也是由他主導的。因為當時我也是‘菲亞特全球領導委員會’的成員，期間參與討論過如何收購、整改、扭虧克萊斯勒。”

　　沈暉表示，菲亞特完成收購克萊斯勒后，只派駐不到10個人過去，關鍵依賴克萊斯勒現(xiàn)有管理團隊，給他們充分授權，并和他們一起制定好清晰的發(fā)展目標。“這會給我們管理沃爾沃帶來一些啟發(fā)。我將來也會組建一個團隊，去支持沃爾沃現(xiàn)有管理層的運營。我們現(xiàn)在的團隊包括南陽、童志遠等重量級人物，大家都擁有在跨國公司或合資公司豐富的工作經(jīng)驗。”

　　沃爾沃中國運營團隊與其全球管理團隊之間，必然存在諸如技術與產(chǎn)品引進、品牌定位等繁復的溝通事宜。沈暉作為中間人與管理者，必須一方面滿足中國運營團隊的需求，另一方面又不能讓瑞典方面感覺他在干擾沃爾沃的獨立性。

　　這需要沈暉拿出高超的談判技巧與斡旋能力，F(xiàn)reeman(沈暉的英文名)能否讓雙方都真正感受到free(自由、靈活)，難度不小。