再次，應(yīng)當(dāng)考慮到員工績(jī)效提升和能力要素。一般來說，企業(yè)可能存在一個(gè)與績(jī)效水平、能力水平提升相對(duì)應(yīng)的加薪比例，如果存在制度的話，則可以直接執(zhí)行；否則，只能讓各負(fù)責(zé)人模糊確定。

　　一般來說，除了各崗位員工員工加薪數(shù)額之外，該部門負(fù)責(zé)人還應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)要說明其理由。

　　4、確定員工加薪數(shù)額

　　部門負(fù)責(zé)人將部門加薪計(jì)劃上報(bào)人力資源部，人力資源部可綜合上述各因素進(jìn)行綜合平衡，主要包括部門加薪總額、市場(chǎng)比率、績(jī)效水平、能力等。

　　如果有調(diào)整，人資部還應(yīng)當(dāng)與該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行再次溝通、調(diào)整、確認(rèn)。

　　最后人力資源部應(yīng)當(dāng)將整體加薪計(jì)劃承包相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)、最后確認(rèn)。

　　5、加薪面談

　　絕對(duì)不可將加薪僅僅通知了事，而是要進(jìn)行加薪面談。

　　首先人力資源部應(yīng)當(dāng)將所有員工加薪情況制作成標(biāo)準(zhǔn)的表格，已被面談之用，因?yàn)榻?jīng)常的情況是部門負(fù)責(zé)人可能描述有所偏差，書面形式則可避免這一問題。

　　其次，年初加薪時(shí)是與員工進(jìn)行深入溝通的好機(jī)會(huì)，畢竟這次具有實(shí)質(zhì)性的加薪。這時(shí)應(yīng)當(dāng)結(jié)合加薪對(duì)員工能力提升、績(jī)效改善、下年度目標(biāo)計(jì)劃等提出要求。這些都需要部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行面談時(shí)解決。

　　應(yīng)當(dāng)注意，加薪面談必須是一對(duì)一面談。

　　6、關(guān)注沒有加薪、或者對(duì)加薪不滿意的員工

　　對(duì)于那些沒有加薪、或者對(duì)加薪不滿意，可能會(huì)感受到失落感、表達(dá)消極情緒，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行后續(xù)關(guān)注。如果員工直接提出不滿，那么說明該不滿已經(jīng)極為強(qiáng)烈；當(dāng)然，大多數(shù)員工會(huì)直接選擇跳槽了。應(yīng)當(dāng)特別針對(duì)那些關(guān)鍵員工，由公司高層對(duì)其進(jìn)行談話。

　　7、給員工一個(gè)可以期許的未來

　　加薪是重要的，但是為員工提供一個(gè)事業(yè)發(fā)展的平臺(tái)也非常重要。也就是說，員工在這家公司持續(xù)工作，實(shí)際上具有一定的價(jià)值投資概念。公司精英團(tuán)隊(duì)要向員工持續(xù)性地傳達(dá)這一理念，而且要讓員工真切地感受到公司的持續(xù)發(fā)展和未來前景。沒有別的，一是企業(yè)愿景，一是企業(yè)實(shí)際發(fā)展軌跡。事業(yè)是能夠吸引和團(tuán)結(jié)員工的。加薪是現(xiàn)金收入，加薪的不足可以從未來兌現(xiàn)中得到補(bǔ)償。

　　怕就怕，沒有現(xiàn)在、也沒有未來。

　　8、密薪是次優(yōu)決策

　　密薪一度為一些人所詬病，認(rèn)為這種方式將減弱薪酬對(duì)比帶來的激勵(lì)效果；但實(shí)際上又為很多企業(yè)所采用，比如聯(lián)想。這說明這種方式具有其合理性和必要性，在加薪問題上，其必要就是一種顯現(xiàn)：避免員工之間的相互攀比，在不同員工之間作出平衡。

　　密薪不是最優(yōu)決策，但在這種情況下卻是一種次優(yōu)選擇。

　　9、注重建立正常加薪機(jī)制

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工績(jī)效、能力提升，以及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃建立起正常加薪機(jī)制。也就是說，讓員工看到可以預(yù)見的未來。明確的規(guī)則將對(duì)員工建立合理預(yù)期產(chǎn)生積極作用。在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域有所謂的管理預(yù)期的說法，預(yù)期或許是不可管理的，但是卻是可以影響的。包括上面提到的讓員工認(rèn)同企業(yè)未來發(fā)展，實(shí)際上都是有效的預(yù)期影響因素。

　　10、做好接班人計(jì)劃

　　加班人計(jì)劃是非常必要的。在一定程度上，員工與企業(yè)之間構(gòu)成了關(guān)于替代性的博弈關(guān)系，員工替代性越強(qiáng)，那么博弈能力就越弱，反之就越強(qiáng)。員工的替代性，一方面受到外部勞動(dòng)力供給的影響，另一方面則取決于公司內(nèi)是否存在接班人。而對(duì)于那些關(guān)鍵崗位，做好接班人計(jì)劃是保證企業(yè)人才安全的收效手段。