施樂公司的CEO安妮·麥卡伊接過前任權(quán)杖時面臨一個非常復(fù)雜的情況。她的前任曾經(jīng)非常成功，但是因為施樂面臨破產(chǎn)危機而被迫離開公司。當時施樂公司面臨解體的危險，安妮面臨著成功地整頓團隊的重任。當她面臨來自銀行家的巨大壓力時，第三任施樂公司CEO大衛(wèi)·卡恩斯對她說，“你相信媒體上關(guān)于你的那些謊言嗎？”“大衛(wèi)，我并不相信。”安妮平靜地說。“那好，當他們將你當成施樂公司的拯救者的時候，你也別當真。”卡恩斯說。后來即便是施樂公司從這場危機中恢復(fù)了過來，并且在安妮的帶領(lǐng)下獲得了巨大成功的時候，安妮仍然沒有失去她對自己客觀的自我認識。

　　堅持自己，即便孤家寡人

　　通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特可謂是突破明星前任光環(huán)的最成功例證之一。他的前任杰克·韋爾奇創(chuàng)造了一個時代。但伊梅爾特通過成功地將通用電氣和綠色聯(lián)系在一起，樹立了自己的威望。然而當伊梅爾特第一次提出這個主意的時候，幾乎遭到了所有的高管反對。

　　事情緣起于2004年一個年度戰(zhàn)略會議中，伊梅爾特驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來有這么多的子公司正在開展和環(huán)保有關(guān)的業(yè)務(wù)，分公司之間其實有很多可以共享的資源，但是彼此并不知道。比如，GE能源剛剛買下了美國最大的太陽能帆板制造商AstroPower，在此之前一年，GE能源還從安然公司買下了一個風能渦輪機制造企業(yè)；GE水處理科技公司正準備收購一個位于非洲生產(chǎn)污水凈化設(shè)備的公司；GE海外工廠正著手處理針對于二氧化碳減排的新法規(guī)；而離公司曼哈頓辦公室不遠處，通用電氣又正花大量的錢投入到哈德森治污工程中去。

　　突然伊梅爾特有了一個主意，所有這些提案可以打包到一個關(guān)于綠色實踐的項目中去，而且可以以更大膽的方式去推進。這些業(yè)務(wù)資源共享，如果變成一個更大的項目，就可以向外界傳遞出一個更一致的聲音，便于和客戶交流。

　　2004年12月，伊梅爾特召開了最重要的35人會議。會議結(jié)果是，伊梅爾特的環(huán)保戰(zhàn)略死得很慘。

　　“他們表現(xiàn)好夸張，極度反對。”伊梅爾特回憶道，“當時局面一團糟。當時只有五六個人同意我的觀點，其他人都辯稱，環(huán)保運動所費甚巨，而且這些投資巨大的浩大工程將掏空通用電氣，而且很多現(xiàn)存的環(huán)境問題也不是那么好解決的。我想大多數(shù)人都認為，這不過是一個面子工程。通用電氣是一個走在商業(yè)前沿的公司，這個提案對于增加這個價值太軟弱無力了。”

　　伊梅爾特拿出了他的銷售員本色。他繼承了通用電氣傳承的強硬的管理風格，并最終靠此贏得了勝利。他推翻了高管投票結(jié)果，告訴他們，準備好接受2005年環(huán)保運動的降臨吧。綠色正是這家公司前進的方向，這個團隊必須得信任他。

　　自從那個決定性的會議之后，他就將“綠色創(chuàng)想”計劃大幅推進。根據(jù)品牌咨詢公司Interbrand的統(tǒng)計，多虧了“綠色創(chuàng)想”，GE品牌價值增長了16.9%，現(xiàn)在達到516億美元。

　　另一個例子便是歐萊雅董事長歐文中從公司最底層做起。他給諾曼底各家美容院電話推銷化妝品，一直是靠著出色的業(yè)績迅速得到提升。相信自己的判斷，是他日后坐上這家公司董事長之職的重要因素。

　　當他決定帶領(lǐng)歐萊雅美國公司進駐美國市場，用來自歐洲的蘭蔻打敗美國當時最著名的品牌比如雅詩蘭黛和露華濃時，不光是他在美國的同事，就連在巴黎歐萊雅總部的同事也紛紛反對。他們認為：來自歐洲的品牌無法適應(yīng)美國本土市場，一定會被雅詩蘭黛和露華濃等本土品牌打敗。

　　歐文中力排眾議決定將蘭蔻帶入美國市場。他的突破口是：美國百貨商店的售貨柜臺。他說服梅西百貨公司，得到了和雅詩蘭黛同樣面積的銷售店面。結(jié)果是，美國消費者對法國風情的蘭蔻非常感興趣。當年蘭蔻在美國銷售額提高了25%。也因此歐文中在歐萊雅高層中的印象往往被描述成為“一位具有叛逆精神的外國人”。

　　當一個商業(yè)領(lǐng)袖面臨重大艱難決策的時候，得到他的高管的一致支持是最好的情況，但是這不是必要的。但有時候領(lǐng)導(dǎo)必須得做不受歡迎的決定，并讓他的團隊站對位。某種意義上說，在商業(yè)世界里，信仰自己比信仰任何東西都可靠。