故事一

　　1999年市場部召開常委會（華為實(shí)行委員會制，因?yàn)槭袌霾康牡匚?，幾個(gè)常委都是公司級的副總裁），其中一個(gè)議題是討論市場部干部問題。大家認(rèn)為市場部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺乏斗志和狼性，關(guān)鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，于是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層干部競聘活動。現(xiàn)場的會議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個(gè)炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的干部部部長張建國向?qū)O亞芳匯報(bào)。孫聽完后，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個(gè)時(shí)代的特殊做法，是我們無法準(zhǔn)確地判斷一個(gè)人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設(shè)，評價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)比較完備，我們應(yīng)該通過體系的運(yùn)作來考察干部，壓力不足是因?yàn)槲覀儧]有執(zhí)行評價(jià)體系而不是因?yàn)闆]有發(fā)起競聘。

　　我以為然。那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。

　　故事二

　　某年某月的某一天，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關(guān)事宜，孫也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進(jìn)來，不論三七二十一，站著就開始發(fā)表觀點(diǎn)：你們市場部選拔干部應(yīng)該選那些有狼性的干部，比如說×××（當(dāng)時(shí)為辦事處主任），我認(rèn)為這樣的干部就不能晉升。任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：老板，×××不是你說得這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。任正非竟一時(shí)語塞，好像在串門一樣轉(zhuǎn)身就往外走，喃喃地說：你們接著討論吧。

　　后來，×××于2002年升任為華為的高級副總裁。

　　故事三

　　1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個(gè)關(guān)鍵工作是把全公司的職位評“職位等級”。在一次全公司確認(rèn)“職位等級”的會議上，由于我的領(lǐng)導(dǎo)———干部部部長鄭樹生有事缺席，市場部由我參加，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，孫看了一眼后問我：鄭樹生看過了嗎？我一怔說：應(yīng)該看過吧。孫非常堅(jiān)定嚴(yán)肅地說：不能是應(yīng)該，有就是有，沒有就是沒有！

　　幾年來，每次我在使用“應(yīng)該”時(shí)，我都在掂量其中的分量，很多時(shí)候，我都盡可能地不使用“應(yīng)該”一詞。

　　故事四

　　1999年，由我任組長的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，這是一本既有理論又有華為實(shí)踐，形象描繪華為銷售人員素質(zhì)模型的書。我本人認(rèn)為，如果那本書能夠公開出版，或許是一本暢銷書。

　　一天，我收到了張建國轉(zhuǎn)發(fā)孫亞芳寫的一封電子郵件，寫的是：市場部各位常委，我收到了市場干部部寫的一本《華為優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，他們做了件非常有建設(shè)性的工作，以后市場部的領(lǐng)導(dǎo)要多抓這些建設(shè)性的工作，張建國，有空我要請這些同事們座談。

　　近7年來，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰(zhàn)略相待的最徹底的一個(gè)人。