圖為董路在La MIU倉庫前面，墻上的彩繪由每一位La MIU員工親手噴繪

　　先想利用戴爾直銷模式做定制襯衫，然后代理日本女性內(nèi)衣品牌，曾經(jīng)工作于風(fēng)險投資公司的董路就是想把這些貼身產(chǎn)品賣給消費者。

　　如果查看董路的人生履歷，你會為他的跌宕起伏而驚訝-大學(xué)輟學(xué)去中關(guān)村賣電腦、留學(xué)日本、以計算機專家的身份進入日本高盛、去美國斯坦福大學(xué)讀了MBA、歸國后先后任職摩立特咨詢公司和GGV風(fēng)險投資公司，然后2006年創(chuàng)業(yè)賣襯衫和女性內(nèi)衣。“其實我是個傳統(tǒng)而保守的人。”董路坦言。事實上，他知道這些經(jīng)歷不過是比別人多了一些人生歷練，對事業(yè)的困惑并不見少，尤其在創(chuàng)業(yè)之后。

　　董路的創(chuàng)業(yè)是從“熱愛”開始的。從少年時代開始，他就罕見地喜歡“設(shè)計”服裝。在回國工作以后，董路發(fā)現(xiàn)，與款式新穎、做工考究的國際品牌襯衫相比，國產(chǎn)襯衫不僅價格昂貴，而且大多款式單調(diào)、做工粗糙，他經(jīng)常會為買不到合適的襯衫而苦惱。后來只好自己設(shè)計了一些款式，然后周末去找裁縫做。周圍的朋友都很喜歡董路設(shè)計制作的那些襯衫，董路又開始幫他們做“設(shè)計”。他漸漸發(fā)現(xiàn)，這么大的市場需求，正是創(chuàng)業(yè)的好機會。

　　據(jù)挖貝網(wǎng)報道稱，董路開至此始上網(wǎng)調(diào)查，研究了大量國外類似的商業(yè)模式，最后決定利用互聯(lián)網(wǎng)作為營銷平臺，避免傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)模式在原材料、物流、庫存、人力等方面存在的浪費。2006年7月，董路創(chuàng)辦了中國第一個在網(wǎng)上做商務(wù)襯衫定制的公司Beyond Tailors。

　　創(chuàng)業(yè)是一場真實的戰(zhàn)斗，董路很快就體會到了“戰(zhàn)爭”的殘酷。他創(chuàng)辦這家服裝定制公司目的在于打造一個網(wǎng)絡(luò)“私人衣著顧問”，客戶不僅可以從網(wǎng)上直接訂購產(chǎn)品，還可以享受上門服務(wù)。專業(yè)的裁縫不僅會給客戶量體裁衣，還會根據(jù)客戶的職業(yè)和性格，提出選購襯衫的建議。這種商業(yè)模式借鑒了戴爾電腦的直銷：在網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)信息傳遞、配件組織和生產(chǎn)過程的統(tǒng)一，然后根據(jù)客戶需要實現(xiàn)產(chǎn)品的大規(guī)模定制。

　　但很快董路發(fā)現(xiàn)，戴爾模式的成功有一個不可忽視的前提：部件的標(biāo)準(zhǔn)化。而襯衫定制因為每個客戶的要求不一樣，生產(chǎn)商很難進行這樣的標(biāo)準(zhǔn)化制造流程。同時，因為無法控制生產(chǎn)商對定制襯衫的質(zhì)量和交期，網(wǎng)絡(luò)定制襯衫很難規(guī)?；?。最重要的是，這個市場的規(guī)模并沒有董路開始想像得那么大。兩年的時間，董路只積累了1000多個客戶。戴爾當(dāng)然不會把電腦只賣給1000個客戶，董路只能主動收縮戰(zhàn)線，并認(rèn)真反思了自己在襯衫定制項目上的得失：做服裝領(lǐng)域的電子商務(wù)方向沒有錯，定制的前景也沒有錯，關(guān)鍵就在于能否實現(xiàn)大規(guī)模定制生產(chǎn)。董路當(dāng)時覺得與襯衫相比，女性內(nèi)衣看起來更容易實現(xiàn)他的想法-內(nèi)衣在商場的加價率達(dá)到10倍以上，但因為渠道和庫存成本居高不下，傳統(tǒng)企業(yè)的純利潤只有10%左右。而內(nèi)衣相對來說，進行標(biāo)準(zhǔn)化訂制的空間大，戴爾的直銷模式完全可以復(fù)制到這個細(xì)分領(lǐng)域。

　　他成立了一家新公司，從日本引進了一個時尚內(nèi)衣品牌LA MIU，銷售上則從美國找到了一個榜樣-“維多利亞的秘密”，并準(zhǔn)備完全復(fù)制。據(jù)女性時尚媒體葫蘆女人報道稱，這個美國內(nèi)衣品牌風(fēng)靡歐美，2007年的銷售額達(dá)70億美金，其銷售的秘訣在于“三重渠道”-郵購、實體店面和網(wǎng)絡(luò)銷售。

　　2008年7月，LA MIU網(wǎng)站上線。2009年5月，LA MIU在北京西單君太百貨的第一家線下店開業(yè)。董路的創(chuàng)業(yè)從純粹電子商務(wù)的“輕公司”過渡到有實體店的“重公司”。毫無疑問，這種模式的投資更為巨大。“一個店面光裝修就要十幾萬，而做一個網(wǎng)站也不過才這個價格，而且還有租金，人員工資等成本。”但實體店的優(yōu)勢也顯而易見-不僅能承載品牌，與網(wǎng)絡(luò)以及目錄形成互補，還能給消費者帶來真實的購物體驗。

　　目前，實體店里的產(chǎn)品有一部分是與線上產(chǎn)品同款、同價，也有專門針對線下開發(fā)的產(chǎn)品。按照董路的想法，線上和線下的人群畢竟不同，產(chǎn)品也應(yīng)該適當(dāng)區(qū)隔。他還有一個目的，是通過實體店把LA MIU和網(wǎng)上那些廉價的內(nèi)衣品牌區(qū)別開來，因為在大多數(shù)中國人的消費觀念中，網(wǎng)絡(luò)購物往往對應(yīng)著廉價。

　　從成立以來，利用在風(fēng)投公司的經(jīng)驗，他的新公司共獲得三輪共計500萬美元的風(fēng)險投資。董路拿出超過1000萬元的廣告費用做轟炸式的市場推廣。在以前做襯衫定制業(yè)務(wù)時，他忽略了廣告營銷，以至于當(dāng)很多競爭對手橫空出世時，已經(jīng)沒人記得第一家做這個事情的是誰?，F(xiàn)在，LA MIU的廣告頻頻在各大門戶網(wǎng)站、淘寶網(wǎng)、人人網(wǎng)以及很多女性雜志上亮相。

　　不過這種做法在公司內(nèi)外引起了爭議，有人認(rèn)為把這些錢花到廣告上根本就是本末倒置，但董路認(rèn)為這筆錢花得非常值得。每一個廣告都與LA MIU的網(wǎng)站做了鏈接，哪些廣告帶來了多少瀏覽量、形成多少購買一目了然，然后再根據(jù)廣告效果來確定繼續(xù)投入還是取消。在LA MIU上百萬件內(nèi)衣的銷售中，電子商務(wù)渠道的貢獻(xiàn)最大，帶來了80%的銷量。

　　“現(xiàn)在我們已經(jīng)接近盈利，但和每個創(chuàng)業(yè)者一樣，每時每刻都在擔(dān)心資金鏈斷裂。”以董路的觀察，這個細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)迅速涌現(xiàn)出了至少20家相同商業(yè)模式的公司，目前LA MIU的銷量應(yīng)該排在前三位。按照他VC行業(yè)出身的經(jīng)驗判斷，做到前三名的公司至少不會死掉。“但消費者都是流動的。我不能時刻盯著競爭對手，而是做好自己的事情。零售關(guān)鍵在于細(xì)節(jié)。”

　　董路發(fā)現(xiàn)，要想把這個事情做大，必須就像麥當(dāng)勞或者肯德基一樣，在任何一個環(huán)節(jié)都做到標(biāo)準(zhǔn)化。如果說第一次創(chuàng)業(yè)，面對的是襯衫形態(tài)上的標(biāo)準(zhǔn)化。第二次創(chuàng)業(yè)，面臨的就是人的標(biāo)準(zhǔn)化。比如客服人員在接到投訴時，就應(yīng)該探討讓消費者感到最舒服的答案是什么，然后把這個最好的答案形成標(biāo)準(zhǔn)進行推廣。

　　但人的標(biāo)準(zhǔn)化很難：合作方員工很難控制，比如遭到客戶投訴的第三方物流公司;內(nèi)部員工同樣不好管理。董路感到疲憊的是，自己需要在每一個環(huán)節(jié)上事必躬親。他要懂產(chǎn)品，要懂銷售，要懂技術(shù)，因為他無法完全讀懂“人”。董路現(xiàn)在特別羨慕美國和日本商業(yè)環(huán)境的簡單，專業(yè)人士提供最專業(yè)最標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。他需要同時精通多個方面的“人才”，他還要把握不確定的“消費者”。多年的歷練，讓董路成為一個有成熟思維方式的人，但他還沒有習(xí)慣中國式的“琢磨人”。