(生意場訊)最初的90多年里，“威能兔子”是黑白的，直到1993年，這只兔子變成了綠色，“節(jié)能環(huán)保”開始成為威能的關鍵詞。

　　在汽車行業(yè)工作了20年的德國人羅夫.林巴赫(Ralf-Otto Limbach)，于2007年10月加入威能集團——全球最大的采暖設備生產商，并出任CEO.

　　林巴赫覺得自己的選擇很明智：“全球的能源，大致有30%消耗在汽車中，40%消耗在建筑中，而建筑中消耗的能源，又有80%被用在采暖設備上——在耗能最大的領域設計出節(jié)能產品，才是最有價值的工作。”

　　有這種想法的可能不只林巴赫一個。他的同事克拉斯。格倫森在加入威能前，也曾在汽車行業(yè)工作了很多年。林巴赫的老東家是寶馬和大眾，而格倫森的老東家則是福特，雖然林巴赫笑言二者曾經是“競爭對手”，但威能給了他們共同的“綠色”血液。

　　威能集團是一家有著135年歷史的家族企業(yè)。1874年，22歲的約翰。威能在德國伍珀河畔的雷姆沙伊德市創(chuàng)建了這家采暖器生產廠。從建廠第一天，威能就把“創(chuàng)新”作為最重要的生存法則，他發(fā)明了世界上第一臺燃氣即熱式熱水器、第一臺落地鍋爐、第一臺壁掛式熱水器……威能給他發(fā)明的壁掛式熱水器取名“Geyser”(天然熱噴泉)，后來，“Geyser”就成了熱水器的代名詞。

　　公司成立后的第25年，威能用一只破殼而出的復活節(jié)兔子注冊了商標。由于兔子繁殖速度很快，在德國人眼中，它象征著旺盛的生命力。最初的90多年里，這只兔子是黑白的，直到1993年，“威能兔子”變成了綠色，“節(jié)能環(huán)保”開始成為威能的關鍵詞。

　　2001年開始，威能先后并購了英國、法國、意大利和土耳其的幾個著名采暖品牌，成為全球采暖行業(yè)的老大。

　　在2008年全球經濟衰退的大背景下，貼著“綠色能源”標簽的威能幾乎沒有受到什么影響，其去年的銷售收入達到24.38億歐元，主要產品壁掛爐售出200萬臺。在全球，每賣出100臺壁掛爐，就有23臺是“威能出品”；在歐洲，這個數字是27.

　　早在20世紀80年代初，威能就已經進入了中國。雖然那會兒家庭熱水器還沒有普及，大多數中國人還在公共澡堂里解決個人衛(wèi)生問題，但也有“先富起來”的一小批人，在他們出國回來攜帶的“三大件”中，經?？梢钥吹揭慌_德國的熱水器。

　　當時，威能還沒有中文譯名，人們管這種熱水器叫“德國大白兔”。1984年，已有近10萬臺“德國大白兔”被安裝在北京、天津、上海等地的家庭里。

　　1995年，威能正式進入中國。相對歐洲和北美市場來說，目前中國市場的規(guī)模還很小，但成長速度驚人：14年來，威能進入了中國80多座城市；在無錫建立了歐洲以外第一個研發(fā)和生產中心；2008年銷售增長達40%。

　　2009年6月10日，羅夫.林巴赫訪華，接受了記者的專訪。

　　記者：威能在全球最大的競爭對手是誰？

　　林巴赫：我覺得威能在行業(yè)里是沒有競爭對手的，我們最大的對手就是自己。如果硬要找出對手來，也許能源公司可以算，盡管他們不屬于這個行業(yè)，但是會對我們的發(fā)展產生很大影響。

　　記者：作為一個家族企業(yè)的CEO，你如何與創(chuàng)始人家族溝通？雙方意見沖突時如何解決？

　　林巴赫：威能有一個董事會，同時以我為首有一個管理層。我們大概每兩個星期在一起開一次會，交流董事會的期望和管理層的工作。至于沖突，一般很少出現。因為管理層團隊一定要首先傾聽董事會成員的要求，然后再傾聽消費者的聲音，把兩者的利益與意見結合起來，制訂戰(zhàn)略。如果你真的認真傾聽了董事會成員的意見，就不會有什么沖突了。

　　記者：一個家族企業(yè)如何保持行業(yè)老大的位置？

　　林巴赫：家族企業(yè)其實有很多優(yōu)勢。他們會非常重視企業(yè)的長期發(fā)展，長期發(fā)展戰(zhàn)略永遠要優(yōu)于短期利潤指標。在市場不景氣的情況下，即使短期利潤指標受到影響，管理層依然有足夠的工作空間，這對企業(yè)的長期發(fā)展非常有利。另外，威能保持行業(yè)老大的秘訣之一是：傾聽客戶和消費者的聲音。當然，可能每家公司都會這么說，但威能的確有有效的方法。比如說，每月一次，威能全球的技術人員、銷售人員和管理人員會聚在一起開會，銷售人員把客戶的需求轉換成技術人員能夠聽懂的語言，然后最大限度地體現在研發(fā)過程中，最終生產出客戶需要的產品。

　　記者：你來威能工作后，遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　林巴赫：全球各個國家對威能品牌的理解度差別很大。我不能簡單地讓各個國家的人到德國總部開個會就了事。這一年多，我去了很多國家和地區(qū)，感受當地市場的需求和經濟的變化。只有充分了解當地的消費者，才能做出既適應市場又符合威能理念的決策。我會講很多國家的語言，但中文講得不好，這對我來說也是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　記者：中國市場和其他國家的市場有什么不同？

　　林巴赫：中國最大的特點是“大”，同一個國家，南方和北方的差異很大。每次回到德國，他們問我中國的情況如何，我就會問，你指的是中國的哪一個區(qū)域？

　　拿采暖來說，以淮河為界，北方有集中供暖，而南方沒有。其實像上海、南京這樣并不十分靠南的“南方”，冬天也很冷，所以威能進入中國后，最早做的就是這一塊市場。而北方的采暖季普遍是11月15日到次年的3月15日。不知道你有沒有注意過，每年11月初至11月15日、3月15日至3月底，醫(yī)院里的兒童和老年患者都比平時要多，因為這段時間天氣還沒有變暖，但供暖卻停了。如果采用分戶供暖，就沒有這個問題了。另外，在集中供暖的環(huán)境中，靠近管道的地方過熱，遠離管道的地方又很冷，這都是不夠人性化的表現。分戶供暖不但能解決這樣的問題，還能節(jié)省能源——去年，通過第三方，威能做了一個測試，用威能的技術做分戶供暖，可以讓每個家庭在每個采暖季平均節(jié)省30%左右的費用。

　　記者：去年全球的經濟都比較低迷，尤其是房地產行業(yè)。威能有沒有受到影響？

　　林巴赫：的確，作為采暖設備生產商，威能的主要客戶是房地產開發(fā)商，尤其在中國這樣分戶采暖概念還沒有被家庭用戶普遍接受的市場。前段時間房地產行業(yè)不太景氣，不過最近有了好轉的跡象。威能與地產商的合作一直進行得不錯，比如龍湖在北京的項目，上海的湯臣一品，都采用了威能的采暖產品。兩個月前，我們還跟安徽置地簽訂了合作協(xié)議。這些都是當地比較高端的項目。跟同類產品相比，威能的平均價格算是最高的，但品牌因素仍然是很多客戶的首選。

　　記者：威能集團目前的股權是如何分配的？

　　林巴赫：威能家族擁有百分之百的股權。

　　記者：那靠什么進行管理層激勵呢？

　　林巴赫：只為錢工作是不對的。對我來說，看到整個公司在不斷發(fā)展，團隊在進步，就會很有成就感。當然，我的工資也足夠用了。