魅力三、善于反思

　　2004年，美的集團(tuán)不甘心于繼續(xù)局限在賺辛苦錢的家電制造業(yè)，先吞下云南、湖南等地的客車企業(yè)，跨界汽車業(yè)。接著又收購(gòu)有國(guó)企背景的重通、榮事達(dá)、華凌，大規(guī)模進(jìn)入自己相對(duì)陌生的大型中央空調(diào)和冰洗領(lǐng)域。

　　當(dāng)時(shí)，美的集團(tuán)正在洽談的項(xiàng)目不下10個(gè)，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個(gè)領(lǐng)域，計(jì)劃用于新項(xiàng)目投資的預(yù)算達(dá)到30億元。

　　2004年下半年，隨著宏觀調(diào)控的到來，敏感的何享健意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長(zhǎng)”。

　　對(duì)于那段時(shí)期，何享健回憶說：“頭腦熱起來是因?yàn)槲覀兡莻€(gè)階段經(jīng)營(yíng)很好，環(huán)境也熱衷于并購(gòu)、走多元化。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識(shí)到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴(kuò)張。我很快冷靜下來了。”

　　美的企業(yè)集團(tuán)CEO、董事局主席何享健已年過花甲。他高小畢業(yè)后輟學(xué)了，干過農(nóng)活，當(dāng)過學(xué)徒、工人、出納。1968年，何享健集資5000元?jiǎng)?chuàng)辦企業(yè)，那是一個(gè)根本就不允許有“民營(yíng)企業(yè)”存在的年代，這意味著何享健不是依靠政策資源也不是憑借機(jī)會(huì)主義，而是依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力才走到這一天。如今，美的集團(tuán)2007年上半年銷售額已達(dá)到443億元。與那些個(gè)性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導(dǎo)人相比，何享健不愛拋頭露面，沉默寡言，性格內(nèi)向甚至有些羞澀，曾因?yàn)?ldquo;講不好普通話”，從電視臺(tái)“臨陣脫逃”。然而，正是這個(gè)低調(diào)務(wù)實(shí)的順德人創(chuàng)造了美的的增長(zhǎng)奇跡。

　　吉姆·柯林斯認(rèn)為，一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的幸存者比任何一本管理書更能教會(huì)一家公司走向卓越。何享健無疑就是這樣一個(gè)了不起的幸存者。1997年，美的遇到了歷史上最大的一次危機(jī)，政府為搭建順德家電航母，有意讓科龍兼并美的，同時(shí)，美的的營(yíng)收業(yè)績(jī)?cè)?996年突破25億元之后，大幅下滑到20億元左右。何享健堅(jiān)決反對(duì)被兼并，正是借助這次危機(jī)，他通過事業(yè)部改制和分權(quán)經(jīng)營(yíng)，巧妙地勸退了一部分創(chuàng)業(yè)元老，組建了專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，迅速扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營(yíng)危機(jī)，并且引導(dǎo)企業(yè)開始走向股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營(yíng)模式。何享健深知家族式經(jīng)營(yíng)行不通。在家里，何享健不準(zhǔn)家人談公司的事，兩個(gè)兒子都沒在公司任職，而太太作為當(dāng)年23個(gè)創(chuàng)業(yè)者之一，1993年被他勸退時(shí)還只是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理員。他多次強(qiáng)調(diào)，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個(gè)股東。從1997年開始，何享健便基本上退出了對(duì)美的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，何享健認(rèn)為：“只要把激勵(lì)機(jī)制、分權(quán)機(jī)制和問責(zé)機(jī)制建立好了，自然就會(huì)有優(yōu)秀的人才來幫你管理。”何享健不但舍得在經(jīng)理人身上花錢，同時(shí)還實(shí)施了世紀(jì)人才工程，在引進(jìn)外國(guó)專家的同時(shí)，每年選派500名骨干出國(guó)深造。

　　老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系從來都是管理上的一大難題。何享健和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍之間卻能各司其職，“老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人”，一旦某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人違反規(guī)定，何享健即刻敲響警鐘。何享健還是一個(gè)從不用手機(jī)的“甩手掌柜”，他認(rèn)為“沒有什么事情是需要用電話或者可以用電話解決的”。

　　職業(yè)經(jīng)理人之所以能在美的取得成功，得益于何享健親手制定的美的集分權(quán)準(zhǔn)則：集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。何享健認(rèn)為，企業(yè)在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)，激勵(lì)他們，創(chuàng)造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個(gè)社會(huì)體系一樣。但對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。而建立內(nèi)部透明的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的監(jiān)督體系，既能防止權(quán)力過度集中，又可杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。

　　授權(quán)后，何享健拿出很大一部分時(shí)間在國(guó)外考察和在國(guó)內(nèi)看市場(chǎng)。他即使是回到集團(tuán)總部，在參加白電集團(tuán)和制冷集團(tuán)每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議之余，也總是一個(gè)人開著車在各個(gè)事業(yè)部之間轉(zhuǎn)悠，找管理層談話。在何享健看來，CEO不應(yīng)該在商務(wù)艙里喝香檳，而應(yīng)該是卷起袖子找問題。由于美的執(zhí)行的是滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，每一次戰(zhàn)略制定之后，何享健總是會(huì)每個(gè)月、每個(gè)季度聽取匯報(bào)，檢查各個(gè)事業(yè)單位的業(yè)績(jī)進(jìn)展情況，尤其是對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不穩(wěn)定的以及成長(zhǎng)型的業(yè)務(wù)，何享健甚至?xí)攸c(diǎn)叮囑和關(guān)注。何享健還有一個(gè)習(xí)慣，就是在開會(huì)的時(shí)候，往往會(huì)讓一些中層經(jīng)理列席會(huì)議，然后逐個(gè)點(diǎn)名詢問意見，一旦他覺得正確，就會(huì)很直接地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，或者指出對(duì)方錯(cuò)在哪里。

　　“時(shí)至今日，我們正在研討能否將職業(yè)經(jīng)理人分為內(nèi)部企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者三部分……管理者要學(xué)會(huì)自我管理，起到帶頭表率作用。有什么樣的人才，才可以做什么樣的事情，有什么樣的人才，才能做出什么樣的結(jié)果。”何享健說。