三、企業(yè)核心能力就是“關(guān)鍵人物核心能力”

　　四無企業(yè)，沒有品牌的信譽(yù)、資金的信譽(yù)，關(guān)鍵人物的個(gè)人能力是構(gòu)成企業(yè)核心能力的主要要素。

　　關(guān)鍵人物，是企業(yè)主力---既是主心骨、又是主要?jiǎng)趧?dòng)力。

　　這種個(gè)人的核心能力，在寶潔、麥當(dāng)勞這樣的程序化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，基本沒有意義，但在四無企業(yè)，卻是關(guān)鍵因素。

　　1、老板個(gè)人具有核心能力

　　金裕皖酒業(yè)的“隔壁”，有一家白酒企業(yè)，產(chǎn)品品質(zhì)好，廠房規(guī)模大，資金充足，但品牌知名度低，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差。

　　老板很羨慕“安徽金裕皖酒業(yè)”，清楚金裕皖這個(gè)“四無企業(yè)”的成就，很想學(xué)習(xí)金裕皖的模式。知道我與金裕皖的千絲萬縷關(guān)系，就找我商談。

　　我斷然回復(fù)：“你學(xué)不了”。

　　老板爭(zhēng)辯說：“我現(xiàn)在的設(shè)備、資金等等，比金裕皖當(dāng)年強(qiáng)大得多啊”。

　　我用恭維的語言，婉轉(zhuǎn)地指出了兩者的差異：“你錢太多，所以學(xué)不了。”

　　錢太多，是給他一個(gè)臺(tái)階，讓他明白他不具備段總的以下能力：

　　(1)勤奮、努力、親力親為

　　在“四無”的條件下，投資者本人要親力親為、身先士卒。

　　金裕皖董事長(zhǎng)段兆法，今天不會(huì)親力親為了，但他當(dāng)年，也是和業(yè)務(wù)員一起騎著三輪車“密集分銷”；

　　我問這位鄰居老板，你已經(jīng)有了上千萬存款，你愿意親力親為嗎？你的白酒企業(yè)是草創(chuàng)的，如果選擇一條你必須親力親為的道路，你適合嗎？

　　沒有這個(gè)核心能力，就不能選擇這個(gè)模式。

　　(2)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

　　金裕皖酒業(yè)的老板段總，給我印象最深的，是他說話聲如洪鐘，演講時(shí)熱情洋溢、激情四射。

　　他以對(duì)人的尊重，和他個(gè)人魅力，換取了團(tuán)隊(duì)在待遇很低的條件下的較強(qiáng)的執(zhí)行力。

　　(3)取得別人信任的意愿與能力

　　金裕皖“隔壁”的那家酒廠老板，自己已經(jīng)是富人，不再愿意社交，不再愿意陪客喝酒。

　　這樣，也就不能走金裕皖的道路了。

　　2、有核心能力的關(guān)鍵個(gè)人

　　四無企業(yè)，依賴個(gè)人。老板不便于親力親為，就得有其他的關(guān)鍵人物。

　　義烏馬地奧智利酒業(yè)的林總，公司一開張就每月接近1000萬，除了我們之間的互相啟發(fā)、團(tuán)購(gòu)模式先進(jìn)之外，還有個(gè)重要因素，就是他有個(gè)很能干的弟弟。他說：“附近的工廠，我弟弟一去就能搞定個(gè)幾萬，跑一圈就是幾百萬；業(yè)務(wù)員去，即使請(qǐng)客送禮，工廠老板也不理。招業(yè)務(wù)員還有用嗎？”

　　3、建立一種機(jī)制，讓“有核心能力的人”脫穎而出

　　由于眾所周知的原因，中國(guó)的“打工仔”沒有出路。擔(dān)任大區(qū)總監(jiān)以下的崗位的，要么身兼數(shù)個(gè)企業(yè)的同城經(jīng)理、多混點(diǎn)飯錢，要么為積累自己的人脈而辛苦工作，總之不會(huì)為企業(yè)。

　　我紹興客戶的一位經(jīng)理辭職創(chuàng)業(yè)，向我請(qǐng)教“怎樣管理兼職的業(yè)務(wù)員”，讓我去培訓(xùn)。我回答說：“丟掉幻想。你當(dāng)初怎樣算計(jì)老板的，今天你的業(yè)務(wù)員就會(huì)怎樣算計(jì)你。人同此心、心同此理。你還是自己先干吧”。

　　這就要求企業(yè)面對(duì)現(xiàn)實(shí)：對(duì)大區(qū)總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理之類人員，要么丟掉幻想，別指望它們能開發(fā)客戶，只分配配合性工作；要么“細(xì)胞分裂”，讓它們也成為“總監(jiān)”。

　　佳通集團(tuán)“柔愛紙尿褲”的兩位總監(jiān)對(duì)我說：“連續(xù)高速增長(zhǎng)7年后，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：幾乎所有客戶，都是我們兩人開發(fā)的，整個(gè)營(yíng)銷FromEMKT.com.cn中心實(shí)際只做了配合工作”。

　　NBA姚明所在的那支球隊(duì)，最近一批老將退休，原來的替補(bǔ)隊(duì)員上場(chǎng)，似乎青出于藍(lán)而勝于藍(lán)?？偙O(jiān)的崗位，與你們的業(yè)績(jī)，是雞與蛋的關(guān)系。

　　杰克韋爾奇的成功，核心手段之一就是，使更多的員工從NBA替補(bǔ)隊(duì)員變成主力隊(duì)員，從普通員工變成“總監(jiān)”。

　　(1)公司經(jīng)營(yíng)商小型化、權(quán)力下放

　　小型的“跨部門團(tuán)隊(duì)”，承擔(dān)一些關(guān)鍵工作，實(shí)際上就是“單細(xì)胞公司”、“內(nèi)部管理的外包企業(yè)”，團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)成了類似董事長(zhǎng)的責(zé)權(quán)利“所有者”。

　　韋爾奇把他的權(quán)力下放，就直接定義為“所有權(quán)下放”！

　　(2)減少層級(jí)、增加被管理者數(shù)量

　　通用的管理層級(jí)從12層變?yōu)?層；

　　傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為的“直系下屬不能超過7人、最多14人”的界限被打破，直接下屬必須是數(shù)十人、乃至100人以上。

　　直系下屬多了，上級(jí)就沒法“越權(quán)指揮”了。“總監(jiān)”、“正式隊(duì)員”也就多了。

　　(3)公司在平臺(tái)建設(shè)上，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”

　　建立了僅僅次于軍事系統(tǒng)的高效組織。

　　這樣，那些分離出去的“單細(xì)胞公司”，就有了強(qiáng)大的支持平臺(tái)，只需善于整合資源，就不是孤軍作戰(zhàn)。

　　四、整合外部資源

　　單細(xì)胞道企業(yè)處于企業(yè)鏈的某個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，整合外部資源的能力決定了單細(xì)胞企業(yè)的生存與發(fā)展。

　　1、確定你整合資源的范圍、目標(biāo)

　　四無企業(yè)，無法以品牌來凝聚資源。所依靠的，是朋友的信任。

　　信任是稀缺資源，信任你的人數(shù)量、質(zhì)量、程度、種類，都是有限的。即使很善于取信于陌生人的“交際天才”，無法在所有時(shí)間、取得所有人的所有種類的信任。

　　所以，要以“現(xiàn)有的信任圈子”為基礎(chǔ)來確定目標(biāo)、范圍。

　　“人在江湖、生不由己”，很大程度上說的就是“信任圈子”的質(zhì)量、規(guī)模，和信任的種類，制約企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)模式等的選擇。

　　2、制訂“合作者戰(zhàn)略”

　　(1)合作對(duì)象戰(zhàn)略

　　你最能為誰創(chuàng)造價(jià)值----你的核心能力；

　　誰最容易相信你創(chuàng)造這種價(jià)值的能力---你的信任圈子

　　以這兩個(gè)為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)“合作對(duì)象差異化”。

　　金裕皖酒業(yè)起步之初，屢屢被傳統(tǒng)經(jīng)銷商拒絕。段總決心實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，創(chuàng)立了一套專門為“5000元資本起步的創(chuàng)業(yè)型經(jīng)銷商”服務(wù)的模式，不僅達(dá)到了密集分銷的效果，還把一大批懷揣5000元微博資金的青年人，培養(yǎng)成了百萬、千萬富翁。

　　馬地奧智利葡萄酒的短期崛起，原因之一也是“合作對(duì)象差異化”。浙江傳統(tǒng)渠道被幾個(gè)主要經(jīng)銷商控制，如果馬地奧首功傳統(tǒng)渠道，后果可想而知。馬地奧主攻“工廠團(tuán)購(gòu)”，并在團(tuán)購(gòu)模式中實(shí)現(xiàn)了一系列的差異化，保證了團(tuán)購(gòu)的低成本、高收益。