從清華學子到清華教師，從長虹的的總工程師到公司總經(jīng)理，從四川綿陽副市長再到四川長虹的掌門人：趙勇的職業(yè)生涯經(jīng)歷了多次的起伏動蕩。在他身上，我們看到的是清華人骨子里的低調(diào)、堅忍和勇于擔當

　　趙勇在2000年出任四川長虹總經(jīng)理時，一度被冠于國內(nèi)上市公司“第一位博士后總經(jīng)理”的稱號而受到媒體的追捧，但自2004年臨危受命復出的四年來，這位出自清華大學的博士卻異常低調(diào)一如既往。

　　除了與經(jīng)濟學家郎咸平那一次關(guān)于國有資產(chǎn)流失“郎趙之爭”的高調(diào)亮相，趙勇在身兼長虹電子集團和長虹電器股份有限公司董事長期間，幾乎沒有接受過媒體采訪。

　　2008年，隨著雪災、地震、次貸危機的影響，中國企業(yè)的生存環(huán)境從未如此嚴峻。對于長虹而言，困難更甚——是受汶川大地震影響最深的家電企業(yè)。由于地震，長虹部分廠房和辦公場所被不同程度破壞，大批高精度設(shè)備受損，僅直接財產(chǎn)損失就達1.5億元。

　　地震發(fā)生后，長虹在兩小時內(nèi)便成立了賑災指揮部，全面展開自救。趙勇更是親自掛帥，帶領(lǐng)長虹500名青年突擊隊員奔赴北川，成為第一支到達北川的志愿者救援隊。這也是趙勇最近一次最受人矚目的現(xiàn)身。

　　從清華學子到清華教師，從長虹的的總工程師到公司總經(jīng)理，從四川綿陽副市長再到四川長虹的掌門人??趙勇的職業(yè)生涯經(jīng)歷了多次的起伏動蕩，如當年倪潤峰對他的評價：“他作為一個公司的總經(jīng)理，從學歷上是夠的;但從經(jīng)驗上講，作為一個總經(jīng)理該走過的環(huán)節(jié)，他并沒有走，所以一下子這么重的擔子，確實壓力也太大了。”

　　但2004年至今，在趙勇身上，人們看到的不僅僅是清華博士的高學歷，更多的是清華大學骨子里潛移默化的傳統(tǒng)——低調(diào)、堅忍、勇于擔當。在告別倪潤峰時代之后，四川長虹也告別了以往結(jié)構(gòu)單一、依靠價格和規(guī)模取勝的簡單粗暴時代。因為趙勇對長虹集團的彩電業(yè)務進行全面的調(diào)整，其中最重要的轉(zhuǎn)變就是產(chǎn)業(yè)多元化。

　　市場也在第一時間肯定了趙勇的努力：2005年，長虹銷售收入比2004年增長30%，2006年，長虹又在2005年的基礎(chǔ)上增長30%，銷售收入首次突破200億元大關(guān)，達到231億元。

　　必須承認，作為長虹四年變革的發(fā)起人和推動者，趙勇個人的魄力和大刀闊斧改革的勇氣，是讓變革強力執(zhí)行下去并獲得階段成功的重要因素。而趙勇的個人魅力則得益于曾經(jīng)的清華大學的熏陶，他表示：“從16歲到30歲，我在清華生活了14年，這是我一生中最愉快的時光。我的知識和性格特征就是在清華形成的。”

　　清華走出的總裁

　　趙勇，1963年6月出生于四川綿陽三臺縣。1979年，恢復高考的第三年，16歲的趙勇考入清華大學機械工程系，從學士、碩士到博士，趙勇成為熱能與動力工程博士后流動站的博士后。整個80年代，趙勇一直在清華的校園度過。1993年3月，趙勇成為清華大學機械工程系的一名教師。

　　當年8月，趙勇準備將在長虹工作的妻子調(diào)回北京之際，禮節(jié)性拜訪了長虹的領(lǐng)導，即當時的董事長倪潤峰。據(jù)說，倪潤峰對趙勇的印象頗好，經(jīng)過一番深入交流之后，倪潤峰邀請趙勇加入長虹，并許諾將趙勇的妻子也調(diào)到綿陽。

　　“到大企業(yè)去，這是我惟一的選擇。”事后趙勇說的這句話，被媒體反復引用。10月份，趙勇結(jié)束了他七個月的大學教師生活，加入了長虹。

　　長虹交給趙勇的第一個課題是，彩電機殼模具。實際上，諸如彩電機殼這樣的大型注塑模具在那一段時間頗為困擾中國的制造業(yè)。由趙勇?lián)谓M長的攻關(guān)組，通過一年的時間，使當時長虹的技術(shù)達到了日本、中國臺灣廠商的水平。

　　當時，趙在接受媒體采訪時表示“搞模具的人，有點像手藝人。手藝人對自己做出的東西很自豪，這種精神上的滿足絕非其他物質(zhì)所能比擬。”在幾噸重的大模具旁，趙一身工作服，滿手油膩或在數(shù)控銑床前操作，或與鉗工一起裝配。

　　趙勇的成績獲得了公司方面的認同，1995年趙勇成為長虹的副總工程師，同時兼工藝技術(shù)所所長。并在兩年之后，成為長虹的總工程師，開始執(zhí)掌長虹的技術(shù)及研發(fā)。

　　90年代末期之后，長虹追求規(guī)模但是相對粗放的方式開始為競爭對手所適應，相應其市場地位已經(jīng)開始見頂回落。2000年5月，趙勇被推到前臺，出任長虹電子集團公司副董事長、黨委常委，長虹電器股份有限公司總經(jīng)理，與擔任集團公司總經(jīng)理的袁邦偉分擔企業(yè)具體經(jīng)營管理事物。倪潤峰則出任CEO，相對淡出管理一線。

　　此時的趙勇試圖改變，長虹以價格及規(guī)模制勝的傳統(tǒng)思維，希望以技術(shù)和利潤來引導這家企業(yè)新的發(fā)展。趙勇設(shè)立了面向科研技術(shù)人員的600萬元總經(jīng)理獎勵基金，大幅度提升技術(shù)人員的待遇，最高達到之前的六倍。這期間趙勇還主推了背投精顯彩電的研發(fā)。銷售方面則將長虹分布在全國的200多家銷售公司劃并成八大銷售區(qū)域。工廠開始實行雙休日，目的是放慢生產(chǎn)節(jié)奏，壓縮庫存。

　　趙勇的新政僅僅實施了10個月，2001年2月倪潤峰重新走到前臺執(zhí)掌具體工作。據(jù)說，當時的長虹收縮產(chǎn)能，不免影響到地方的GDP和稅收。因為趙勇的想法是把長虹由規(guī)模主導型的企業(yè)，改造為技術(shù)主導型的企業(yè)。這自然需要時間，然而地方政府和倪潤峰似乎都沒有這樣的耐心。