從清華學(xué)子到清華教師，從長虹的的總工程師到公司總經(jīng)理，從四川綿陽副市長再到四川長虹的掌門人：趙勇的職業(yè)生涯經(jīng)歷了多次的起伏動(dòng)蕩。在他身上，我們看到的是清華人骨子里的低調(diào)、堅(jiān)忍和勇于擔(dān)當(dāng)

　　趙勇在2000年出任四川長虹總經(jīng)理時(shí)，一度被冠于國內(nèi)上市公司“第一位博士后總經(jīng)理”的稱號而受到媒體的追捧，但自2004年臨危受命復(fù)出的四年來，這位出自清華大學(xué)的博士卻異常低調(diào)一如既往。

　　除了與經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平那一次關(guān)于國有資產(chǎn)流失“郎趙之爭”的高調(diào)亮相，趙勇在身兼長虹電子集團(tuán)和長虹電器股份有限公司董事長期間，幾乎沒有接受過媒體采訪。

　　2008年，隨著雪災(zāi)、地震、次貸危機(jī)的影響，中國企業(yè)的生存環(huán)境從未如此嚴(yán)峻。對于長虹而言，困難更甚——是受汶川大地震影響最深的家電企業(yè)。由于地震，長虹部分廠房和辦公場所被不同程度破壞，大批高精度設(shè)備受損，僅直接財(cái)產(chǎn)損失就達(dá)1.5億元。

　　地震發(fā)生后，長虹在兩小時(shí)內(nèi)便成立了賑災(zāi)指揮部，全面展開自救。趙勇更是親自掛帥，帶領(lǐng)長虹500名青年突擊隊(duì)員奔赴北川，成為第一支到達(dá)北川的志愿者救援隊(duì)。這也是趙勇最近一次最受人矚目的現(xiàn)身。

　　從清華學(xué)子到清華教師，從長虹的的總工程師到公司總經(jīng)理，從四川綿陽副市長再到四川長虹的掌門人??趙勇的職業(yè)生涯經(jīng)歷了多次的起伏動(dòng)蕩，如當(dāng)年倪潤峰對他的評價(jià)：“他作為一個(gè)公司的總經(jīng)理，從學(xué)歷上是夠的;但從經(jīng)驗(yàn)上講，作為一個(gè)總經(jīng)理該走過的環(huán)節(jié)，他并沒有走，所以一下子這么重的擔(dān)子，確實(shí)壓力也太大了。”

　　但2004年至今，在趙勇身上，人們看到的不僅僅是清華博士的高學(xué)歷，更多的是清華大學(xué)骨子里潛移默化的傳統(tǒng)——低調(diào)、堅(jiān)忍、勇于擔(dān)當(dāng)。在告別倪潤峰時(shí)代之后，四川長虹也告別了以往結(jié)構(gòu)單一、依靠價(jià)格和規(guī)模取勝的簡單粗暴時(shí)代。因?yàn)橼w勇對長虹集團(tuán)的彩電業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的調(diào)整，其中最重要的轉(zhuǎn)變就是產(chǎn)業(yè)多元化。

　　市場也在第一時(shí)間肯定了趙勇的努力：2005年，長虹銷售收入比2004年增長30%，2006年，長虹又在2005年的基礎(chǔ)上增長30%，銷售收入首次突破200億元大關(guān)，達(dá)到231億元。

　　必須承認(rèn)，作為長虹四年變革的發(fā)起人和推動(dòng)者，趙勇個(gè)人的魄力和大刀闊斧改革的勇氣，是讓變革強(qiáng)力執(zhí)行下去并獲得階段成功的重要因素。而趙勇的個(gè)人魅力則得益于曾經(jīng)的清華大學(xué)的熏陶，他表示：“從16歲到30歲，我在清華生活了14年，這是我一生中最愉快的時(shí)光。我的知識和性格特征就是在清華形成的。”

　　清華走出的總裁

　　趙勇，1963年6月出生于四川綿陽三臺縣。1979年，恢復(fù)高考的第三年，16歲的趙勇考入清華大學(xué)機(jī)械工程系，從學(xué)士、碩士到博士，趙勇成為熱能與動(dòng)力工程博士后流動(dòng)站的博士后。整個(gè)80年代，趙勇一直在清華的校園度過。1993年3月，趙勇成為清華大學(xué)機(jī)械工程系的一名教師。

　　當(dāng)年8月，趙勇準(zhǔn)備將在長虹工作的妻子調(diào)回北京之際，禮節(jié)性拜訪了長虹的領(lǐng)導(dǎo)，即當(dāng)時(shí)的董事長倪潤峰。據(jù)說，倪潤峰對趙勇的印象頗好，經(jīng)過一番深入交流之后，倪潤峰邀請趙勇加入長虹，并許諾將趙勇的妻子也調(diào)到綿陽。

　　“到大企業(yè)去，這是我惟一的選擇。”事后趙勇說的這句話，被媒體反復(fù)引用。10月份，趙勇結(jié)束了他七個(gè)月的大學(xué)教師生活，加入了長虹。

　　長虹交給趙勇的第一個(gè)課題是，彩電機(jī)殼模具。實(shí)際上，諸如彩電機(jī)殼這樣的大型注塑模具在那一段時(shí)間頗為困擾中國的制造業(yè)。由趙勇?lián)谓M長的攻關(guān)組，通過一年的時(shí)間，使當(dāng)時(shí)長虹的技術(shù)達(dá)到了日本、中國臺灣廠商的水平。

　　當(dāng)時(shí)，趙在接受媒體采訪時(shí)表示“搞模具的人，有點(diǎn)像手藝人。手藝人對自己做出的東西很自豪，這種精神上的滿足絕非其他物質(zhì)所能比擬。”在幾噸重的大模具旁，趙一身工作服，滿手油膩或在數(shù)控銑床前操作，或與鉗工一起裝配。

　　趙勇的成績獲得了公司方面的認(rèn)同，1995年趙勇成為長虹的副總工程師，同時(shí)兼工藝技術(shù)所所長。并在兩年之后，成為長虹的總工程師，開始執(zhí)掌長虹的技術(shù)及研發(fā)。

　　90年代末期之后，長虹追求規(guī)模但是相對粗放的方式開始為競爭對手所適應(yīng)，相應(yīng)其市場地位已經(jīng)開始見頂回落。2000年5月，趙勇被推到前臺，出任長虹電子集團(tuán)公司副董事長、黨委常委，長虹電器股份有限公司總經(jīng)理，與擔(dān)任集團(tuán)公司總經(jīng)理的袁邦偉分擔(dān)企業(yè)具體經(jīng)營管理事物。倪潤峰則出任CEO，相對淡出管理一線。

　　此時(shí)的趙勇試圖改變，長虹以價(jià)格及規(guī)模制勝的傳統(tǒng)思維，希望以技術(shù)和利潤來引導(dǎo)這家企業(yè)新的發(fā)展。趙勇設(shè)立了面向科研技術(shù)人員的600萬元總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，大幅度提升技術(shù)人員的待遇，最高達(dá)到之前的六倍。這期間趙勇還主推了背投精顯彩電的研發(fā)。銷售方面則將長虹分布在全國的200多家銷售公司劃并成八大銷售區(qū)域。工廠開始實(shí)行雙休日，目的是放慢生產(chǎn)節(jié)奏，壓縮庫存。

　　趙勇的新政僅僅實(shí)施了10個(gè)月，2001年2月倪潤峰重新走到前臺執(zhí)掌具體工作。據(jù)說，當(dāng)時(shí)的長虹收縮產(chǎn)能，不免影響到地方的GDP和稅收。因?yàn)橼w勇的想法是把長虹由規(guī)模主導(dǎo)型的企業(yè)，改造為技術(shù)主導(dǎo)型的企業(yè)。這自然需要時(shí)間，然而地方政府和倪潤峰似乎都沒有這樣的耐心。