明茨伯格承認企業(yè)生產(chǎn)活動中科學(xué)管理的重要性，同時又非常重視經(jīng)理工作的藝術(shù)性。試圖在管理的科學(xué)性與藝術(shù)性之間尋求一種平衡，使二者達到水乳交融的和諧狀態(tài)。同樣是研究管理者行為，明茨伯格與約翰·科特截然不同，他強調(diào)管理的重要性，科特強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的價值。更為重要的是，明茨伯格從角色出發(fā)，來分析經(jīng)理工作的共同點，由此得出"通用管理模式"；科特則從改變行為的角度出發(fā)，推論經(jīng)理工作的差異化，從而揭示出"通用"的難度與不可行性。

　　根據(jù)韋伯的權(quán)威理論，領(lǐng)導(dǎo)依靠的是"克里斯瑪"型的個人魅力，而管理依靠的是合法合理的職權(quán)。一般而言，領(lǐng)導(dǎo)能力的強弱，更多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者獨具特色甚至是與生俱來的個人魅力，個人魅力具有可模仿性較差的特點；管理更多地依賴于科學(xué)，它的很多方法和技巧可以通過后天學(xué)習(xí)和彼此間交流習(xí)得。因而，在企業(yè)日常的生產(chǎn)活動中，管理對于領(lǐng)導(dǎo)而言顯得更加頻繁一些；在企業(yè)短暫急劇的"變革時期"，領(lǐng)導(dǎo)能力則會大顯身手。

　　提到管理，人們不由自主地會把管理和領(lǐng)導(dǎo)等同起來，盡管在實際工作中很難將二者明確地區(qū)分開。最有效的管理人員幾乎同時是卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)工作也確實是管理人員的基本職能之一，但管理要比領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容寬泛得多?？状慕o領(lǐng)導(dǎo)職能下的定義是：指影響人們?yōu)榻M織和集體目標(biāo)做出貢獻的過程。領(lǐng)導(dǎo)能夠工作，是因為它的合法性，這意味著它是組織內(nèi)的一份子，得到組織內(nèi)每個成員的尊敬。領(lǐng)導(dǎo)和管理構(gòu)成同一過程的兩個體系，它們既有千絲萬縷的聯(lián)系又彼此相互補充，二者之間存在著某些差異，領(lǐng)導(dǎo)和管理是當(dāng)今組織取得成功不可或缺的強有力武器，而又有著各自獨特的功能和特點。當(dāng)然，并非所有的人既精通管理又擅長領(lǐng)導(dǎo)。有些人能夠成為卓越的管理者，卻不一定能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；有些人具有杰出的領(lǐng)導(dǎo)才干，或許由于種種原因而無法成為強有力的管理者。

　　但是，人們往往夸大領(lǐng)導(dǎo)的作用，把希望寄托在"英雄"身上。在這四年內(nèi)，身為CEO的郭士納(Lou Gerstner)使IBM的股票價值增加了400多億美元。似乎IBM卓有成效的業(yè)績和輝煌成就是作為CEO的郭士納一個人創(chuàng)造的，沒有郭士納IBM就不可能輝煌。郭士納一時間成為力挽狂瀾的英雄式領(lǐng)導(dǎo)。明茨伯格則針鋒相對，提出了"管理，不需要英雄"的論斷。在明茨伯格看來，突出郭士納，實際上抹煞了IBM全體員工的辛勤勞動。太陽雖然光芒萬丈，但它的光芒不可能替代整個星空。也許真正高效的CEO應(yīng)該扮演的是支持者的角色，而不是充當(dāng)英雄式的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人不是組織本身，一個健康的組織根本無需去依附英雄。

　　明茨伯格強烈反對"英雄式管理"。"英雄式管理"旨在強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者制定出深謀遠慮的策略，其他人滿懷熱情地追隨，切實去實施這個策略，將策略化為現(xiàn)實。明茨伯格推崇的管理者主要側(cè)重于管理而不是領(lǐng)導(dǎo)，套用布萊希特的劇作《伽利略傳》中的一句臺詞，一個人說："沒有英雄的國家是不幸的。""不！"另一個人說："需要英雄的國家才是不幸的。"明茨伯格認為經(jīng)理人應(yīng)該以恪盡職守為原則來進行管理，而非"英雄式管理"。作為管理者應(yīng)該全身心投入到所從事的工作中去，而非僅僅靠運用職權(quán)命令別人執(zhí)行他的決議。如此一來管理者才能激發(fā)出組織中成員內(nèi)在的潛能。這樣，不是因為管理者自身做事像英雄，而是因為他們能使別人做事像英雄。組織需要的不是英雄式的領(lǐng)導(dǎo)，需要的是人人做事像英雄的管理，惟有如此，組織才能充滿旺盛的生命力。

　　明茨伯格認為，如果存在所謂"領(lǐng)導(dǎo)力"的概念，那么這種"領(lǐng)導(dǎo)力"實際上也是不浪漫的和乏味的，想驗證他的說法，只要看一看瑞士這個國家的管理模式即可。毋庸置疑，瑞士這個國家管理得很好，沒有大的政策變動，非常平穩(wěn)。這個國家的管理者共有七位，每年輪流坐莊來管理國家。一般人提起瑞士，絕大多數(shù)不知道它的領(lǐng)導(dǎo)人是誰。瑞士是個比較典型的例子，顯示出管理比領(lǐng)導(dǎo)在實踐中發(fā)揮出更有效的作用。瑞士的管理非常良好，沒有什么起死回生的故事和轉(zhuǎn)危為安的傳奇。這個國家需要的是卓有成效的管理者，而不是英雄式的領(lǐng)導(dǎo)人。一個組織的成功，不能將功勞歸于某個人。將領(lǐng)導(dǎo)神化，過分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的作用，很容易落入邪教的窠臼，這是極其危險的做法。

　　明茨伯格指出，真正的管理更多的是默默無聞的，而不是英雄式的，它包括聯(lián)系、介入和參與。它是團隊協(xié)作，是具備長遠眼光，是認真、細致地合力建設(shè)一個組織。所以，他特別強調(diào)"隱性領(lǐng)導(dǎo)"方式，并用以色列愛樂樂團為例，來說明隱性領(lǐng)導(dǎo)的基本運作方式。這個著名樂團的每一位成員都自認是獨奏家，當(dāng)有人問生于印度的指揮大師祖賓·梅塔指揮這個樂團有什么困難時，他回答說："我是惟一的印度人，他們都是大腕！"在樂團這樣的專業(yè)化組織里，領(lǐng)導(dǎo)顯然需要技巧。從樂團指揮過程就可以看出，真正的領(lǐng)導(dǎo)不是服從和一致，而是注重細節(jié)，慎用威嚴。所以，明茨伯格強調(diào)，或許現(xiàn)在正是經(jīng)理們走下神壇、拋開預(yù)算表、重新認識自我的時候，惟有如此，組織才會奏出美妙的樂章。從這一意義上，我們才能真正理解"領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)"的內(nèi)涵。

　　明茨伯格認為，組織需要持續(xù)細致的護理，而不是大動干戈的治療。因而組織更多地需要是管理，而不是領(lǐng)導(dǎo)。組織需要培訓(xùn)，需要照顧和關(guān)愛，這種關(guān)愛是一種更為柔和的女性化管理方式。組織的發(fā)展更多地依賴于經(jīng)理們將精力放在防患于未然的管理上，而不是放在修正問題的領(lǐng)導(dǎo)上。管理者所做的事情也不再是領(lǐng)導(dǎo)，更多的是將問題消滅于萌芽狀態(tài)。若是病痛需要通過不斷加大用藥的劑量來醫(yī)治的話，那么更有效的辦法并不在于劑量多少而是根本不用藥，精心護理本身就是最有效的治療。如果將領(lǐng)導(dǎo)比喻為醫(yī)治組織疾病的良藥，那么管理才是保證組織肌體免受疾病侵襲的良方。明茨伯格認為，組織自身免疫力提高了，才會有旺盛的生命力，組織需要的不是"頭痛治頭、腳痛治腳"的醫(yī)生，需要的是持續(xù)的、自然的改進方式來保證組織持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

　　領(lǐng)導(dǎo)是相對變革而言的，近年來人們越來越關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的作用，恐怕與當(dāng)今經(jīng)濟與社會更加富于競爭性與變化性有關(guān)。但明茨伯格對我們的啟示是：現(xiàn)代社會是凡人的世界，是告別英雄的世界。從另一個角度看，只要有卓越的管理，凡人完全可以做出超過傳統(tǒng)式英雄的業(yè)績。