某些愛好擁有權力的主管會有這樣的認識，如果說我把權力授予下屬的話，那我自己所能掌控的權力豈不是大大減少了？表面上看確實如此，實則不然，想想，你掌權的目的是什么？不就是為了把你主管的公司事務做好嗎？同樣，你授權的目的是什么？不也是為了把公司的事情做好嗎？如果授權更能夠把公司事務做好，那你也更能夠穩(wěn)固地掌權，瀟灑地掌權，所以說，授權也是為掌權，兩者殊途同歸。

　　思科公司的總裁約翰-錢伯斯就是善于在放權、授權中掌權的領導人。在所有大企業(yè)中，恐怕他是最樂于授權給下屬的總裁了。約翰-錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”

　　最有能力的總裁并不等同于大權在握、搞集權統(tǒng)治的總裁，錢伯斯認為：一群人總是能夠打敗一個人的。如果擁有一群超級明星，那么就有機會建立一個王朝。

　　錢伯斯認為，最優(yōu)秀的領導者并不需要大包大攬，事必躬親，其關鍵作用在于如何把人員合理地進行統(tǒng)籌安排。他說：“很久以前我就學會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的惟一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領域里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設定的方向，然后，你就可以走開了。”如果是中央集權制，即上面做了決定，下面只是執(zhí)行，大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是：不告訴下面的人應該怎么去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎么實現(xiàn)這個目標。在錢伯斯的“分權”理論指引下，整個思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，采用“目標管理法”。任何人都不能夠對員工的具體工作指手畫腳，上司只能夠大體制定一個方向，具體操作就由員工自由發(fā)揮了。這樣一來，在目標的確定上由上下級共同討論商議完成，在目標的實現(xiàn)上，員工會有很大的靈活范圍來采用具體方法。每個人沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務，員工自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。

　　在思科，高級管理層確定戰(zhàn)略和目標，建立公司所需要的文化，然后放權到基層，公司更多的基層人員擁有決策權。這樣做就使得公司的許多事情是由市場來決定的，而不是公司決定市場。而且隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，思科也發(fā)生了新變化：許多以前只能由高級管理層掌握的數(shù)據(jù)現(xiàn)在到了個人手中，像基層人員和客戶。放權給他們，決策的質量會得到更快的提高。

　　錢伯斯認為，一個人的能力是有限的，只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是僅僅靠首席執(zhí)行官的領導，不是僅僅依靠高層管理人員的努力，而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。把握授權大藝術授權的原則。

　　會授權的主管才會掌權，授權是大勢所趨，是明智之舉，但是就授權的方式方法確有很大的講究，授權中應該遵循一些基本的原則，從而實現(xiàn)授權的目的。授權的原則概括起來看有以下幾個方面：

　　合理授權原則

　　這是指領導者授權的動機、程序、途徑必須是正當?shù)?、合理的。從動機、目的看，是為了組織工作的需要，是為了提高領導工作的效能，是為了著力于鍛煉、培養(yǎng)新人，而不是出于主觀隨意性，更不是搞任人惟親、滿足個人的一己私利的行為。   逐級授權原則

　　這是指領導者所授予下屬的權力是領導者自身職務權力范圍內的決策權，即領導者自身的權力。比如高級主管只能將自己享有的決策權授給直接領導的中層主管，而不能把高級主管所享有的權力授給中層主管的下屬，這樣實質上就侵犯了自己的下屬的合法權力，是越級授權，會造成下屬有職無權，給自己的下屬的工作造成被動，會造成自己與下屬、下屬與他的下屬之間的相互矛盾與隔閡。要避免領導者在授權過程中違反逐級授權的原則，領導者必須明確應授的權力與授權的對象是什么？要明確領導者作為整個組織的指揮者，不是組織中所有的權力的擁有者，領導者所擁有的權力有一定的范圍，領導權是有一定的限制的。越級授權在專制時代是普遍存在的，在專制體制下，在統(tǒng)治者君主們看來，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人說了算，授權沒有任何節(jié)制，而是主觀隨意的，這種做法在分權的民主時代已不適合了，領導者與下屬各自擁有自己的權力，因此，授權也必須符合組織原則，正常的權力運行機制，除非在極特殊的、沖突事件的處理上可以越級授權外，一般不得越級授權。

　　權責明確的原則

　　在領導授權過程中，從權、責內容上看，有兩種形式：授權授責與授權留責兩種。前者如同分權一樣，授權同時授責，權責一致；后者則不同，授權不授責，如果被授權者處理不當，發(fā)生的決策責任仍然由授權的領導者自己承擔。這兩種形式各有利弊，授權授責，被授權者有責任，就有壓力，增強了運用權力的責任感，防止濫用所授予的權力，但也對被授權者在行使決策權進行的創(chuàng)造性活動中形成巨大的壓力與精神負擔，由于懼怕自己的失誤給組織帶來危害后果，影響自己的前途而不能充分行使其所授予的權力，影響了工作的效能。而授權留責，一方面可以使被授權者增強對領導者的信賴感，工作更放心、更放手，但同時也容易由于無需顧及后果，而沒有責任感、壓力，以至于出現(xiàn)濫用所授的權力，也達不到授權的目的。   適度授權的原則

　　所謂適度授權，就是指領導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、與所要處理的事務適應，授權不能過寬或過窄，要堅決視能授權與因事授權。如果授權過寬、過度，超過被授權者的智能所承擔的限度，會出現(xiàn)小材大用的情況，超過所處理事務的需要的過度授權，就等于領導者放棄了權力，導致下屬的權力泛化，使領導者無端地被“架空”。授權過窄不足則不能充分調動下屬的積極性，不能充分發(fā)揮其才能，出現(xiàn)大材小用，且也不能充分地代表領導者行使權力，處理相應的事務，還得事事請示匯報，領導者也不能從繁雜的事務中解放出來，達不到授權的目的。