(生意場訊)作者：查鋼

　　談到創(chuàng)業(yè)期，可能很多人會(huì)認(rèn)為，這是順應(yīng)當(dāng)前創(chuàng)業(yè)大潮而產(chǎn)生的一批企業(yè)，其實(shí)不然，在國內(nèi)有數(shù)不清的中小企業(yè)是處于這一階段。有數(shù)據(jù)顯示，大企業(yè)的壽命僅是常人壽命的1/2，中國企業(yè)平均壽命3.5歲。作為保健品企業(yè)一般活不過三年，醫(yī)藥企業(yè)活不過五年，其他企業(yè)也是亦然。創(chuàng)業(yè)期是企業(yè)生存的最關(guān)鍵時(shí)期，大部分企業(yè)都還處在邁向成熟期的陣痛中，創(chuàng)業(yè)期是一道檻兒，但是要想邁過這道檻兒，可不是那么容易的。只有走出創(chuàng)業(yè)期，走上成熟期，才能進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營。

　　中國的企業(yè)問題，主要是在老板身上，在創(chuàng)業(yè)期這個(gè)“圍城”中，出不來的企業(yè)老板都有五個(gè)相同的地方，這五塊經(jīng)營短板成功“狙擊”了很多企業(yè)長期在這一階段俳徊不前。

　　迷信于成功者的神話

　　因?yàn)樾〔懦绨?，因?yàn)樘氤晒?，所以才注目成功者，學(xué)習(xí)和模仿是需要底氣和方法。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期老板來說，自我激勵(lì)的榜樣中有兩個(gè)人是繞不過去的，一個(gè)是史玉柱，在中國史玉柱無疑是最具傳奇色彩的人物之一。從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，全球第七IT富豪曾欠債2億元，這就是史玉柱！從IT業(yè)到保健品再到網(wǎng)游，三次創(chuàng)業(yè)跌宕起伏精彩紛呈。此外，作為中國商界非常成功的人物代表，馬云擁有著傳奇般的人生。從坎坷的高考之路到艱辛的創(chuàng)業(yè)之路，被美國亞洲商業(yè)協(xié)會(huì)選為“商業(yè)領(lǐng)袖”，是50年來第一位成為《福布斯》封面人物的中國企業(yè)家。他們的經(jīng)歷與創(chuàng)業(yè)期老板是如此的相似，都是從艱辛和困境中打拼出一片天地，這樣的成功者不學(xué)，怎么行？

　　學(xué)，是要有方法的，不能學(xué)形則神散。很多創(chuàng)業(yè)期老板不但沉迷，更是迷信。我遇到一家老板，在其辦公室時(shí)貼滿了史玉柱的畫像，在辦公區(qū)到處都有史玉柱的成功語錄，每天例會(huì)上都要把史玉柱的傳記讀一章。這也無可厚非，該老板還喜歡穿紅色T恤，整天煙不離手。我問他，關(guān)于對(duì)公司的三年后的發(fā)展，是否有一個(gè)規(guī)劃？他說，三年以后我要成立集團(tuán)，還要準(zhǔn)備上市。我又問，那么，明年的戰(zhàn)略規(guī)劃做出來了嗎？還沒有。

　　另一個(gè)老板也有意思，他把他的團(tuán)隊(duì)(包括基層員工)稱為“八大羅漢”，公司的業(yè)績不好，他就反復(fù)給員工說馬云的成功團(tuán)隊(duì)，總是說馬云的團(tuán)隊(duì)不僅跟著馬云三年都沒有拿到一分錢工資，還拿出錢線公司創(chuàng)業(yè)，大家要學(xué)習(xí)這種精神，以后企業(yè)作大了大家都會(huì)有股份。結(jié)果很不幸，他總是這樣激勵(lì)大家，甚至還要求員工能出錢進(jìn)行入股，大家一起做股東，員工們卻不認(rèn)同，離職的比入職的還要多。

　　別人仰視才是成功，跪拜才作為偶像，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)老板都有夢想和激情，這是值得肯定的，但是對(duì)于成功者，我們要處于一種怎么樣的態(tài)度去學(xué)習(xí)？中國只有一個(gè)海爾，全國企業(yè)學(xué)海爾，但是海爾依然是一個(gè)海爾，我想，海爾對(duì)每個(gè)企業(yè)都有啟示，成功的學(xué)習(xí)應(yīng)當(dāng)是學(xué)習(xí)到了海爾的精神和內(nèi)涵，立足本位，綜合吸收，走自己的路。

　　沒有營銷計(jì)劃

　　因?yàn)閯?chuàng)業(yè)，所以允許不規(guī)范，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)，更要學(xué)會(huì)適應(yīng)和迎合市場。這一觀點(diǎn)本沒有錯(cuò)，但是，這不是錯(cuò)口，在生存和發(fā)展中是要有一個(gè)基準(zhǔn)線，確定企業(yè)的承受力和痛闞值。因工作關(guān)系，我調(diào)研了很多企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)在策略上還是很清楚，但是在現(xiàn)實(shí)中不能得到執(zhí)行，從計(jì)劃上隨意性很大，總是在變動(dòng)，這就造成了生產(chǎn)時(shí)不敢壓貨，購買原料時(shí)不敢多進(jìn)原料，營銷時(shí)不敢確定市場目標(biāo)，而一旦好轉(zhuǎn)或是市場不行，馬上調(diào)整。

　　這就是處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的痛苦，做大了怕虧，做小了沒利潤。生存與發(fā)展總是不能平衡協(xié)調(diào)，市場打一個(gè)噴嚏，企業(yè)馬上感冒，因此總是不能形成一份有效的營銷計(jì)劃。有一家加工型企業(yè)，銷售好時(shí)，不斷的招工，銷售不好時(shí)馬上減人，有段時(shí)間，剛有人員培訓(xùn)熟練，馬上又要裁人，結(jié)果總處于人是不少，但工作效度提不上去的現(xiàn)象。在很多企業(yè)的都看到，打印出來的或是掛起來的營銷計(jì)劃圖表與手邊正在執(zhí)行的計(jì)劃都有很大的出處。

　　“計(jì)劃不如變化”，是創(chuàng)業(yè)期老板們常常掛在口邊的一句話，但不能因此又不制定計(jì)劃，其實(shí)一個(gè)合理地續(xù)執(zhí)行的計(jì)劃才能保證企業(yè)生存。沒有營銷計(jì)劃，更談不上企業(yè)戰(zhàn)略了。制定合理的企業(yè)規(guī)劃，是決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)的前提。創(chuàng)業(yè)期的老板都有一種投機(jī)心理，好的話，多做一點(diǎn)，不好的話，馬上轉(zhuǎn)向，營銷計(jì)劃能保證一年不做大的調(diào)整就不錯(cuò)了。

　　沒有忠誠(中層)

　　如果你不是馬云，就不要指望你的員工中有“八大羅漢”，因?yàn)槟愕哪芰_(dá)不到駕馭和指導(dǎo)他們的境界。這是很簡單的一個(gè)道理，但是創(chuàng)業(yè)期老板往往認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，自己做不到，團(tuán)隊(duì)自然是達(dá)不到，這個(gè)根子其實(shí)是在自己身上。沒有中層(忠誠)，企業(yè)怎么能穩(wěn)定？

　　中間員工和忠誠員工都是必要的，一個(gè)企業(yè)中，如果沒有中間員工，員工忠誠度就要值得懷疑，架構(gòu)都不健全，員工的歸屬感和忠誠度從何而來？創(chuàng)業(yè)期的老板愛犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤，一是否定：認(rèn)為公司員工都不行，對(duì)內(nèi)部員工不信任，把希望寄托在“空降兵”上，外部管理層一入職，馬上就是“外來”領(lǐng)導(dǎo)“本土”。結(jié)果是越搞越差，到后來，外來者留不住，老員工都要走。另一是肯定，過分的相信老員工(有的也是有裙帶關(guān)系或是親信關(guān)系在里面)，任何人的建議都不聽，下面的員工雖然換血。上面的依然不動(dòng)，形成頭小身子大，這種恐龍式的現(xiàn)象，公司搞得是一團(tuán)糟，最后老板才明白“豎子誤國”啊，元?dú)獯髠?/p>

　　有的則是老板太自信，在大會(huì)小會(huì)上表示，民主和合作，但是在實(shí)際面前，全不是這回事。例如有一家服裝商貿(mào)公司，有一員工向老總提出個(gè)很好的建議，員工們也認(rèn)同，但是老總卻覺得自己下不了臺(tái)，出于一些原因，不予采納。員工再提，也不接受，表示不予更改，甚至直接置問“是聽你的還是聽我的”？

　　急功近利

　　這和說男人“好色”一樣，都是老板的通病，只不過是成功的老板能克制，失敗的老板不能控制。在湖北有句俗語說：黃陂到孝感，縣(現(xiàn))歸縣(現(xiàn))，在行政上，過去黃陂縣與孝感都是縣級(jí)，顧有此說法。就是說老板都顧及到眼前的利益。錢包里鼓鼓的比什么都強(qiáng)。

　　這其實(shí)是一個(gè)做事方法的心態(tài)問題，不打基礎(chǔ)，搶作市場。分析主要有幾點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，很多企業(yè)老板的小算盤意愿是，希望以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，即在市場上找錢，如回款了以后再加人，加量，加廣告，“不見免子不扯鷹，不見鬼子不掛弦”，這是一個(gè)普遍的做法。例如，在藥品企業(yè)里有一種現(xiàn)象，向終端供貨，我只管我的底價(jià)不變，至于你在市場上賣多少，我是睜一只眼閉一只眼。在快消領(lǐng)域，為了完成當(dāng)月的銷售目標(biāo)，壓迫終端出貨，給終端大量的配上促銷品，一下子把量沖上來。還有的，在市場量大的情況下，偶爾把某一批貨的原料調(diào)整一下，反正市場也看不出來，影響不大。結(jié)果都是一樣，當(dāng)月是回款額上來了，以后的事情再慢慢調(diào)整。

　　在創(chuàng)業(yè)會(huì)上有一個(gè)老板向我訴苦，以前他的企業(yè)做得也還好，有一次他為了賺一筆加工費(fèi)，不惜把自己的生產(chǎn)量降低，給別人代工，結(jié)果，自己的市場受到影響，讓競品鉆了一個(gè)空子，造成當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商“反水”，得不償失，偏偏代加工的那批產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，被工商部門查處后，連帶了自己企業(yè)，公司為此一下子元?dú)獯髠?，至今還不能翻身。

　　不善于整合資源

　　這是最令人頭痛的一點(diǎn)，這也可能是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)不能邁過這一門檻兒的主要原因。做不大，有時(shí)候并不是因?yàn)樽约旱膶?shí)力不夠，還有一個(gè)原因是不能借勢，不善于借勢。選擇從商，就是一個(gè)高姿態(tài)，不能脫離離市場和不能不關(guān)注市場動(dòng)態(tài)。

　　據(jù)說世界500強(qiáng)的企業(yè)都有兩個(gè)外腦，一個(gè)是法律顧問，一個(gè)是營銷(戰(zhàn)略)顧問。我們可以統(tǒng)計(jì)一下：對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)里幾乎都沒有一個(gè)好的營銷策劃部門，公司更沒有外聘營銷顧問這一職位，生產(chǎn)，策劃，營銷老板是三位一體。如今有著悶心發(fā)大財(cái)想法的老板還不少，某產(chǎn)品進(jìn)入市場半年了，消費(fèi)者還不知道，這樣怎么能賣出去？廣告和宣傳雖然很俗，但它們也不是聾子的耳朵，全是擺設(shè)，這也需要有一個(gè)造勢的過程。有一家雜志企業(yè)，在召開一次新聞發(fā)布會(huì)后，兩個(gè)月沒有動(dòng)靜，客戶資源全部浪費(fèi)了，這才跟進(jìn)，結(jié)果是黃花菜都涼了，以前的客戶全都浪費(fèi)了，廣告是無功而返。

　　我接觸過一家食品企業(yè)，在經(jīng)過一番簡單調(diào)研之后，我認(rèn)為完全是在“捧著金飯碗討飯”，這家企業(yè)有著很好的資源優(yōu)勢，在市場上沒有相比性，資源獨(dú)特，工藝獨(dú)特，與歷史文化和市場健康需求都能很好的賣點(diǎn)結(jié)合，我放言在市場上至少兩年內(nèi)沒有一個(gè)競爭對(duì)手出現(xiàn)?？墒?，這家企業(yè)為什么就陷于絕境三年內(nèi)不能做大呢？原因有三：老板懂技術(shù)但不懂市場，總想著自己產(chǎn)品的絕對(duì)優(yōu)勢，不做渠道，不做平臺(tái)，在市場上閉著眼睛都能賣出去。(這樣是不對(duì)的，再好的產(chǎn)品也需要訴求和功效提煉，大而全，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不了少而精)；其二，老板希望能取得國家的保健食品批號(hào)，把大量的時(shí)間花在申請(qǐng)和廠家改造上，占用了大量資金。(結(jié)果是市場推廣進(jìn)度一壓再壓，廣告費(fèi)一縮再縮，從傳統(tǒng)推廣演變成網(wǎng)絡(luò)推廣，直銷和郵購業(yè)務(wù))；其三：始終沒有一個(gè)好的品牌背書，不有為產(chǎn)品找到一個(gè)好的品牌平臺(tái)，缺乏產(chǎn)品的公信力，在對(duì)外宣傳上比較混亂，從地方特產(chǎn)宣傳到獨(dú)特工藝宣傳，費(fèi)用是投了不少，卻始終得不到消費(fèi)者的認(rèn)同，經(jīng)銷商即使是代銷也不愿意與其合作。