實在沒有想到，2004年銷售總額達160億元的永樂家電，其管理總部竟在上海南匯區(qū)周浦鎮(zhèn)一條鄉(xiāng)間氣息尚未褪盡的街道上。

　　不過，永樂公司董事長陳曉對此似乎不以為然，他的微笑里還有些自得。他說，沃爾瑪總部不也曾在鄉(xiāng)間嘛。

　　兩個小時中，陳曉共變換了三種姿勢，談?wù)摿怂膫髌婀适乱约坝罉返?年。

　　沒有回頭路“我與永樂之間，簡直就像一個傳奇故事。”

　　陳曉率領(lǐng)46位同事共創(chuàng)永樂家電的經(jīng)歷，的確已經(jīng)成為一個故事。

　　事實上，陳曉與永樂關(guān)聯(lián)在一起至今已經(jīng)12年。不過，前4年盡管他一直擔(dān)任副總經(jīng)理，一切似乎并不屬于他。

　　“我經(jīng)歷了原永樂電器初創(chuàng)、輝煌、衰落與死亡的全部過程。1996年最后一刻，公司高層無奈宣布因決策失誤倒閉時，我們實在太痛苦了。”

　　“在當(dāng)時的國企，我們很難掌握自己的命運。我們?yōu)檫@個企業(yè)付出很多，最后時刻難以面對離去的事實。但是有一種樸素的感情還在，那就是，我們?yōu)槭裁醋约翰荒馨盐兆约旱拿\？”

　　于是，47人共同創(chuàng)業(yè)的故事誕生了。

　　“下海激情與難以割舍的感情糾結(jié)在一起，我們根本沒有回頭路。”陳曉說，“我們付出了許多，心理上難以放棄。因此，我們47人決定以100萬元買斷永樂電器的品牌。”

　　“假如經(jīng)營不善，我們四處借來的錢很可能血本無歸，對我來說，差不多也是傾家蕩產(chǎn)。老實說，在46位同事的信任基礎(chǔ)上，我的壓力很大，心里有一種悲壯感。”

　　陳曉認為，他在最后時刻能夠表現(xiàn)出勇氣，擔(dān)任46人的領(lǐng)導(dǎo)，除了他之前的工作能力得到大家認可之外，與他的人生遭遇緊密關(guān)聯(lián)。

　　“一個人的幼年經(jīng)歷會對他產(chǎn)生很大影響。”陳曉說，“我的童年很不幸。我出生在大躍進年代，1歲時得了小兒麻痹癥，大病一場，最后一條腿殘廢了。10歲那年，父親又過世了。也許人在逆境中會產(chǎn)生超越的念頭，當(dāng)時我就有一個模糊的想法，一種補償心理，那就是一定要創(chuàng)造些東西，使那發(fā)生過的不幸，不再發(fā)生。”

　　而促使他真正認真思考這個問題的，卻又是他成年之后的又一次家庭變故。

　　1993年，陳曉的妻子身患重病，四處借錢醫(yī)治、債臺高筑后，依然未能挽回妻子的生命。“那時，我在永樂任常務(wù)副總，在別人眼中，我有著不錯的前途。但是作為主要經(jīng)營者，我感到很無奈的是，我付出了很多，得到的卻很少。我連家人的不幸在經(jīng)濟上都無法去承受。”

　　“這是一段痛苦的經(jīng)歷，每當(dāng)我想起那40萬元債務(wù)，我對財富的渴望都會被喚醒。我想，有一天，我一定要自己去創(chuàng)造事業(yè)，創(chuàng)造財富。”陳曉說。

　　但是，他沒有想到，這一想法竟然是在自己任職的公司倒閉的基礎(chǔ)上才得以實現(xiàn)，似乎有些殘酷。

　　偶然8年

　　談起永樂品牌這8年的輝煌，陳曉說，實在太偶然了。

　　“盡管我們都有家電渠道經(jīng)驗，但是由于資金實力非常弱，我最初的經(jīng)營思路相當(dāng)原始——進口電器，代理批發(fā)，以品種數(shù)量、低價爭取短時間內(nèi)獲取資本。”陳曉說，“當(dāng)時我們打出的口號是‘千種品牌，萬款家電，總有一款適合你’，除了價格，其他具體市場操作手段并沒想很多。”

　　但是，由于永樂家電是當(dāng)時上海首家家電專業(yè)零售、批發(fā)賣場，它打破了上海家電市場原有的國有企業(yè)一統(tǒng)天下、價格居高不下的局面，永樂很快俘獲了上海老百姓的消費心理。

　　這種快速發(fā)展的勢頭一直持續(xù)了三年，永樂在這三年內(nèi)，迅速完成了資本的初步積累。陳曉說他非常懷念那三年的激情時光，他認為，在激情中創(chuàng)業(yè)、工作，能夠煥發(fā)出無窮的力量。

　　但是，當(dāng)公司的財產(chǎn)達到相當(dāng)?shù)臄?shù)量時，這種激情卻很快被一種“小富即安”的思想稀釋了。

　　1999年，永樂家電經(jīng)歷了一次人事動蕩。當(dāng)初一同下海的47個人，有7人離職而去，其中包括一名副總經(jīng)理。

　　“那是一次‘小富即安’的思想暴動，也是一次分家。3年里，我們的確賺了一大筆錢，大家開始對個人與企業(yè)的未來以及兩者之間的關(guān)系迷惘起來。一些人的財富已得到了相當(dāng)?shù)姆e累，不愿再承擔(dān)未來風(fēng)險。”陳曉說。

　　陳曉說他能夠理解離別者的想法，“每個人都承受了三年的經(jīng)濟壓力，為重造永樂付出了很多，我永遠感謝他們。”陳曉說。

　　這次促使陳曉開始重新思考永樂的定位。

　　1999年，永樂家電放棄單純的批發(fā)零售，開始轉(zhuǎn)向連鎖經(jīng)營，并不斷進行服務(wù)創(chuàng)新。這一變革頗有成效，從1999年到2004年，永樂門店發(fā)展到108家，2004年總銷售額高達160億元。

　　“事實上，我自己也在變，一直在想，三年激情過去之后，我需要憑借什么領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。”陳曉認為，那時他開始對企業(yè)的經(jīng)營理念逐步有了自覺，“感覺非常興奮”。在他眼里，永樂家電是一家流通服務(wù)型企業(yè)。

　　國際化有點“怕”

　　“這8年，永樂人依賴我，是因為我的工作給了他們信心。但是我畢竟不是天才，永樂有它自己應(yīng)有的發(fā)展規(guī)律。”陳曉說。

　　在經(jīng)過一次教訓(xùn)后，陳曉的這種感覺更加強烈。

　　2003年底，感受到數(shù)碼產(chǎn)品發(fā)展的潮流，陳曉決定，2004年，永樂要在上海要開50家數(shù)碼專賣店，并親自做了提案，“自我感覺很不錯”。由董事會提出后，很快得到了經(jīng)管會全票肯定。

　　但是，數(shù)碼專營店的形式并不成功，計劃建造的50家店只開了一家，最后草草收常這件事對陳曉觸動特別大。陳曉說，他曾坐在辦公室里閉門思過幾天。之后，他專門召集公司各部門負責(zé)人對自己的決策進行反思，最后明文規(guī)定：凡有董事長的提案，若沒有反對票，該提案將不準通過。

　　“我自己清醒，還是犯了‘老板拍板’的錯誤。這是民營企業(yè)的通病，完全靠自身太難改造了。”陳曉說。

　　陳曉意識到，永樂急需國際化，希望通過內(nèi)外力結(jié)合，才能徹底改變這種現(xiàn)狀。

　　“事實上，我們一直尋求與國際資本的合作，以改善我們的資本結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)，目前，我們與摩根士丹利已達成戰(zhàn)略投資合作協(xié)議，下一步我們將爭取海外上市。這是二次創(chuàng)業(yè)的過程。我個人感覺，這比上一次創(chuàng)業(yè)困難得多。”

　　陳曉認為：“不同的資本結(jié)構(gòu)對人的要求不一樣，對我來說，這是一種自我蛻變、自新的過程。”

　　“我每天都很緊張地學(xué)習(xí)，擔(dān)心自己跟不上永樂發(fā)展的速度。”陳曉說，除了每天早上完成看報表與昨日銷售材料等必修課外，他現(xiàn)在的閱讀量比以前增加了一倍，同時，獨立思考的時間也盡力拉長了許多。

　　“這樣的感覺真好。”陳曉說，“如果每隔幾年，永樂有這樣的發(fā)展機遇，每隔幾年，我個人有這樣的‘怕’的心態(tài)。我相信，永樂家電一定絲毫不會畏懼跨國零售巨頭。”