原作者：馬吉英

　　無論如何，消費(fèi)者需要他們所需要的，不會(huì)僅僅為法國(guó)文化買單

　　法國(guó)人從不缺乏創(chuàng)造力，在商業(yè)上更是如此。誕生于法國(guó)的跨國(guó)公司，數(shù)量遠(yuǎn)多于歐洲其它國(guó)家。這里不僅誕生了路易·威登(LV)、香奈兒、迪奧、紀(jì)梵希，還擁有一批縱橫全球的跨國(guó)巨頭。

　　但在法國(guó)以外的本土化融合中，法國(guó)人的個(gè)性常常演變?yōu)閺?qiáng)硬和固執(zhí)，法國(guó)人的浪漫、自由也會(huì)轉(zhuǎn)化為管理不嚴(yán)乃至隨意性過大。于是，我們看到達(dá)能和中國(guó)企業(yè)在融合上的隨意性，并終陷泥沼;看到家樂福分權(quán)文化背后，管理失控的尷尬;看到標(biāo)致公司在中國(guó)汽車業(yè)的瓶頸;看到大多數(shù)中國(guó)人對(duì)阿爾卡特“不感冒”?？梢哉f，奢侈品以外的行業(yè)，法國(guó)企業(yè)的基因及文化優(yōu)勢(shì)，并不明顯，甚至成為桎梏。

　　硬幣的另一面，法國(guó)企業(yè)也很靈活，威立雅就在中國(guó)生根蔓延，幾乎要在中國(guó)水務(wù)處理市場(chǎng)形成壟斷。也有企業(yè)會(huì)靈活過了頭，比如艾格，其風(fēng)格完全迎合中國(guó)人審美，以至讓人忘了這是家法國(guó)公司。

　　法國(guó)企業(yè)，似乎天生有一種迷幻色彩。在全球化的過程中，他們格外需要重新塑造自己的個(gè)性。這種揚(yáng)棄是痛苦的，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但無論如何，消費(fèi)者需要他們所需要的，不會(huì)僅僅為法國(guó)文化買單。

　　家樂福收權(quán)之惑

　　2010年，家樂福迎來進(jìn)入中國(guó)后的艱難時(shí)刻。

　　今年初，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的排名顯示，大潤(rùn)發(fā)在單店銷售額和2009年銷售總額上均超越了家樂福，成為新的外資零售老大。2010年7月底，家樂福在中國(guó)首次關(guān)店(家樂福西安店)，同時(shí)伴有家樂福中國(guó)多名店長(zhǎng)離職的傳聞。而更大的背景是，家樂福正面臨全球整體業(yè)績(jī)下滑和在亞洲市場(chǎng)的大撤退。

　　其實(shí)，家樂福的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)一樣明顯。它曾是一匹最引人關(guān)注的快馬。和剛進(jìn)中國(guó)時(shí)死板的沃爾瑪相比，家樂福簡(jiǎn)直無往不利。它能準(zhǔn)確把握各地市場(chǎng)的需求，以單店盈利能力高著稱，還堪稱中國(guó)零售人才的黃埔軍校。與其說是它在本土化，不如說是它改變了中國(guó)消費(fèi)者及中國(guó)商業(yè)。

　　“我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)人愛吃零食，就增加休閑食品，包括各地特色食品。還通過大量的免費(fèi)品嘗活動(dòng)，顯得熱鬧有生氣。歐洲的大賣場(chǎng)服務(wù)人員少，容易顯得冷清，但中國(guó)人喜歡熱鬧。”家樂福中國(guó)區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波對(duì)本刊表示。許多后來的外資零售企業(yè)，也對(duì)家樂福把握中國(guó)各地消費(fèi)者心理的能力自嘆弗如。

　　這很大程度上，歸功于家樂福法國(guó)總部的一貫理念—放權(quán)。即除非這件事對(duì)家樂福有重大影響，否則只要上下兩級(jí)管理層達(dá)成一致，便能做出決策，其決策權(quán)甚至下放到基層。家樂福門店店長(zhǎng)擁有訂貨、定價(jià)、促銷、商品采購(gòu)建議、人事等全方位權(quán)力。每個(gè)門店有自己的采購(gòu)小組，根據(jù)實(shí)際銷售情況選擇和淘汰產(chǎn)品。店長(zhǎng)可以根據(jù)周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況隨時(shí)調(diào)整價(jià)格，是門店的絕對(duì)權(quán)威。由于店長(zhǎng)了解本地市場(chǎng)，反應(yīng)會(huì)很迅速。而這種放權(quán)模式，也幫助家樂福吸引了許多零售人才。

　　家樂福一馬當(dāng)先的局面持續(xù)到了2005年，之后的日子便擰巴起來。曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)，逐漸成了掣肘。隨著門店數(shù)量激增到160多家，總部對(duì)門店的控制難度越來越大，如果還是門店各自為政，很容易失控。同時(shí)，這也限制了家樂福發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。眼看著沃爾瑪?shù)冉柚s化管理后來居上，家樂福急了。“比如我們要做節(jié)能環(huán)保店，做農(nóng)民直供等，都需要集中管理、統(tǒng)一采購(gòu)，以產(chǎn)生規(guī)模效益并降低成本。”陳波說。

　　家樂福中國(guó)區(qū)決心下大力氣重新平衡集權(quán)與放權(quán)。在門店的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)看來，這無異于一場(chǎng)“大清洗”，意味著他們的權(quán)力和利益都將縮水。2006年，家樂福將這一重要使命交給了新中國(guó)區(qū)CEO—法國(guó)人羅國(guó)偉。他級(jí)別很高，兼任家樂福集團(tuán)管理委員會(huì)委員。這一任命，也表示出家樂福對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)注。

　　在連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮眼中，從零售業(yè)的規(guī)律看，集權(quán)化經(jīng)營(yíng)是必然的。羅國(guó)偉是個(gè)心態(tài)比較開放的人，也樂于接受變革的挑戰(zhàn)。然而，能否打破“一收就死、一放就亂”的魔咒?這對(duì)一個(gè)剛來中國(guó)的法國(guó)人而言，是巨大挑戰(zhàn)。

　　羅國(guó)偉上任不久，就積極推行建設(shè)城市采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)談商品采購(gòu)合同及費(fèi)用，安排門店商品陳列及重要單品統(tǒng)一訂貨。

　　但由于城市采購(gòu)中心的人不在一線工作，而是在辦公室里研究市場(chǎng)，信息獲取經(jīng)常不夠及時(shí)，很難制定出精準(zhǔn)的采購(gòu)計(jì)劃。另外，同一城市的各門店個(gè)體差異也很大，城市采購(gòu)中心的采購(gòu)計(jì)劃常常顧此失彼，直接影響門店的銷售。而總部考核店長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)卻沒有改變。因而許多門店店長(zhǎng)都十分苦惱，想不通。那段時(shí)間，家樂福發(fā)展速度逐漸減慢。

　　羅國(guó)偉意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。2008年底，他開始推行“領(lǐng)航店長(zhǎng)”模式。每個(gè)城市設(shè)立幾位領(lǐng)航店長(zhǎng)，每人負(fù)責(zé)一個(gè)大類，每周與同城其它門店開通氣會(huì)，監(jiān)控每家店該大類商品的銷售動(dòng)態(tài)。將所有信息反饋給城市采購(gòu)中心，并提出采購(gòu)建議。

　　“這樣做的好處是，可以讓領(lǐng)航店長(zhǎng)在城市采購(gòu)中心擁有較強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，一方面可以彌補(bǔ)城市采購(gòu)中心與市場(chǎng)脫節(jié)的不足，也可以讓店長(zhǎng)在采購(gòu)上重新獲得一些權(quán)力并相互制約。”陳波說。不過，在一些店長(zhǎng)看來，這種方式有“決策緩慢、多頭管理”的弊端。同時(shí)，城市采購(gòu)中心和領(lǐng)航店長(zhǎng)，也并未解決“零供灰色交易”的問題。不斷有城市采購(gòu)中心的人因受賄被捕。

　　即便有些店長(zhǎng)不滿，但在策略執(zhí)行上，家樂福依然很強(qiáng)勢(shì)。“如果實(shí)在無法適應(yīng)改革，他可以走。”陳波說。很多調(diào)整政策，都是以強(qiáng)制性的形式逐級(jí)下達(dá)，沒什么討價(jià)還價(jià)余地。于是，有些店長(zhǎng)選擇了離職跳槽。

　　對(duì)于一直為人詬病的零供關(guān)系，家樂福也有相應(yīng)措施出臺(tái)，例如，開展合作伙伴日，給中小供應(yīng)商提供培訓(xùn)、市場(chǎng)信息及一些優(yōu)惠政策。但整體上看，家樂福并不認(rèn)為自己要為供應(yīng)商的抱怨負(fù)責(zé)。“我們的合作符合國(guó)家相關(guān)法規(guī)，符合2006年頒布的零供公平交易法。而且無論是供應(yīng)商還是家樂福，最終都要從顧客的需求出發(fā)。賣場(chǎng)沒有了顧客，對(duì)誰(shuí)都不是好事。所以這就涉及雙方利益的平衡。”陳波說。

　　如今，家樂福的平衡之惑依然存在。但羅國(guó)偉依然對(duì)媒體表示出信心，他決定從2010年開始，家樂福的發(fā)展將提速，未來4年中國(guó)門店數(shù)將達(dá)到300家。2010年7月，家樂福宣布和河北零售企業(yè)保龍倉(cāng)組建全新合資公司—河北保龍倉(cāng)家樂福商業(yè)有限公司。合資公司董事長(zhǎng)由保龍倉(cāng)創(chuàng)始人、勒泰商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)董事局主席楊龍飛擔(dān)任，總經(jīng)理由家樂福方面委任。之后，家樂福還將在其它省市尋找合資伙伴。看得出，家樂福正尋找變通方式解決問題。

　　家樂福在中國(guó)遇到的瓶頸，在全球市場(chǎng)同樣存在。如今家樂福也在考慮出售馬來西亞、新加坡、泰國(guó)的分支機(jī)構(gòu)。分權(quán)和集權(quán)的平衡在家樂福全球都是個(gè)重要挑戰(zhàn)，這將直接影響家樂福在發(fā)達(dá)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。