“折騰”的達(dá)能

　　達(dá)能進(jìn)入中國23年，可用“異常折騰”來形容。從樂百氏、光明到娃哈哈、蒙牛、匯源，糾紛不斷、多番離婚。達(dá)能曾認(rèn)為，一步步滲透、控制這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)在中國的宏偉戰(zhàn)略并非難事。然而經(jīng)過一次次戰(zhàn)役，達(dá)能卻幾乎屢戰(zhàn)屢敗。

　　代價(jià)是高昂的。這23年，達(dá)能在糾紛、官司上浪費(fèi)了太多時(shí)間、精力，而在產(chǎn)業(yè)層面積累的優(yōu)勢卻逐步喪失。其品牌形象始終不夠鮮明，還幾乎演化為“企圖侵吞中國民族企業(yè)的國民公敵”。加之在中國并購的部分企業(yè)競爭力減弱，至今其在中國的年銷售額僅6億歐元，這跟它的全球地位并不相稱。

　　是時(shí)候了，達(dá)能這朵“法蘭西之花”的確該反思了。

　　其實(shí)，并購是達(dá)能基因的一部分。連“達(dá)能”這個(gè)名字，也來自被它并購的企業(yè)。達(dá)能前身是一家主要生產(chǎn)玻璃制品的公司BSN。后來公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向食品和飲料，繼而并購了達(dá)能、凱旋(Kronenbourg)啤酒、依云礦泉水等眾多企業(yè)，并更名為達(dá)能。在世界很多地方，達(dá)能都有與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作。

　　達(dá)能的眼光也并沒有錯(cuò)，它看上的大多是好企業(yè)。經(jīng)營方向也比較聚焦，2000年收購樂百氏之后，達(dá)能全球戰(zhàn)略更加明確并且迅速傳導(dǎo)至中國。它相繼出售了啤酒、調(diào)味品業(yè)務(wù)，主業(yè)聚焦在餅干、水和乳制品上。這些業(yè)務(wù)，都是其強(qiáng)項(xiàng)。而達(dá)能對中國市場也給予了足夠重視。2007年，當(dāng)時(shí)的達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀曾說:“目前在中國的西方公司，沒有一家是像達(dá)能一樣把重心放在中國市場上的，中國已經(jīng)成為達(dá)能在法國之外最大的市場之一。”

　　那么，問題出在哪兒?

　　達(dá)能公開的戰(zhàn)略是通過合作謀求在中國的增長。但事實(shí)上，它所指的合作大多數(shù)是謀求控制權(quán)，合作對象還常常是同一個(gè)領(lǐng)域中的競爭對手。這是不少不愿喪失控制權(quán)的企業(yè)家所無法容忍的，也是導(dǎo)致分手的根本原因。

　　最具代表性的，是達(dá)能花15年時(shí)間企圖征服光明，卻最終無功而返。如今談起達(dá)能，光明方面仍是一腔不滿。“它只想自己贏，根本不是抱著雙贏的態(tài)度合作。”王佳芬在她的書中詳細(xì)記錄了與達(dá)能的恩怨，在她意識到達(dá)能的目的是掌握控制權(quán)后，便采取躲避姿態(tài)，盡量避免與其合作。

　　達(dá)能追求光明的同時(shí)，又向蒙牛“暗送秋波”，最終剛與光明分手便和蒙牛“閃婚”。達(dá)能的“貪心”也令娃哈哈不忿。在1996年?duì)渴滞薰?，達(dá)能又在2000年收購其競爭對手樂百氏。之后與光明、匯源、蒙牛的合作，也讓產(chǎn)業(yè)涉及頗廣的娃哈哈很郁悶，并最終成為其控訴達(dá)能的“罪狀”。

　　達(dá)能對自身掌控局面的能力，也過于樂觀。“我們喜歡行業(yè)排名數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，喜歡和有個(gè)性有想法的企業(yè)家合作。”秦鵬曾對《中國企業(yè)家》說。但，達(dá)能想控制的對象不是綿羊，而是老虎。這無疑增加了難度。

　　耳熟能詳?shù)睦?，莫過于達(dá)能并購樂百氏后，何伯權(quán)率團(tuán)隊(duì)離開，一代名牌樂百氏開始走下坡路。此外，深圳益力食品公司、正廣和等企業(yè)歸屬達(dá)能后也不溫不火。

　　這也是王佳芬最擔(dān)心的。當(dāng)達(dá)能提出經(jīng)營其合作的酸奶業(yè)務(wù)時(shí)，王很反對，她認(rèn)為達(dá)能自身的酸奶業(yè)務(wù)就沒能在中國做起來，怎么敢把光明的酸奶交給達(dá)能呢?

　　“達(dá)能也想把品牌做好，但它高估了自己的能力，從它主控的企業(yè)都失敗就能證明。它不參與管理，只在各個(gè)企業(yè)里參股，可能對它還是一條路。”匯源果汁董事長朱新禮曾對本刊表示，達(dá)能在企業(yè)的選擇上也有問題，尤其是追求光明。“占這么一點(diǎn)兒股份，對中國奶業(yè)的了解又不是太多，沒辦法影響上海政府，又很難說服王佳芬，投這么點(diǎn)錢卻付出那么多時(shí)間精力，我不知道達(dá)能想干什么。”

　　然而，達(dá)能執(zhí)迷于收購戰(zhàn)略，并未及時(shí)調(diào)整。當(dāng)達(dá)娃之爭爆發(fā)時(shí)，達(dá)能苦心經(jīng)營的合作基礎(chǔ)徹底崩塌。與娃哈哈幾乎魚死網(wǎng)破，與蒙牛也驟然分手;據(jù)稱，蒙牛發(fā)現(xiàn)自己與達(dá)能的合作，也存在達(dá)娃之爭中的類似問題，合作僅一年便果斷分手。2010年7月28日，達(dá)能將手中匯源的股份賣給軟銀賽富，這次投資勉強(qiáng)持平。

　　除了戰(zhàn)略問題，達(dá)能在實(shí)際的合作過程中，也存在許多具體問題，這與法資企業(yè)的基因不無關(guān)系。

　　無論是光明、娃哈哈還是匯源，都曾指責(zé)達(dá)能在產(chǎn)業(yè)上給予的支持不足，甚至很少。“感覺就是在瓜分財(cái)富。”一位與其合作的企業(yè)家說。宗慶后也強(qiáng)調(diào)，非?？蓸?、營養(yǎng)快線這些風(fēng)靡一時(shí)的產(chǎn)品，都是娃哈哈自己研發(fā)的，與達(dá)能關(guān)系不大。包括匯源，雖然還是表示達(dá)能是個(gè)好企業(yè)，但達(dá)能的作用與之前的預(yù)想相差甚遠(yuǎn)。

　　此外，達(dá)能與這些企業(yè)的溝通也存在問題。一開始是語言不通，對此，王佳芬、宗慶后都很有體會。后來秦鵬的出現(xiàn)解決了語言障礙，但他們又發(fā)現(xiàn)，在很多方面，達(dá)能都比想象的更強(qiáng)勢。朱新禮表示，達(dá)能的做派比較教條，包括秦鵬，對市場、產(chǎn)品開發(fā)方面的感覺，和匯源的差異很大。

　　更重要的是，達(dá)能低估了這些企業(yè)家的重要性。從何伯權(quán)到宗慶后，達(dá)能一度認(rèn)為換掉這些“總經(jīng)理”沒什么大不了，可事實(shí)上，其引發(fā)的風(fēng)暴甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命打擊。一位企業(yè)家說，“如果我是達(dá)能，宗慶后就是一點(diǎn)沒有股份，我也讓他當(dāng)總經(jīng)理。但達(dá)能肯定不這么想，因?yàn)楹芸赡苡袝r(shí)它不是很理性在做事。”

　　在達(dá)能的身上，我們能清晰地看到法國企業(yè)強(qiáng)勢的一面，在企業(yè)文化的融合能力上則表現(xiàn)不佳。如今，達(dá)能旗下除了拳頭產(chǎn)品多美滋、依云以外，在中國市場的其它產(chǎn)品都還不夠理想，且面臨著重新熟悉市場、重建渠道、重推品牌的挑戰(zhàn)。

　　痛定思痛，達(dá)能決定不再合作。單兵作戰(zhàn)，它在中國的未來會怎樣呢?

　　PSA迷途

　　作為一家在中國汽車市場投資巨大的法國汽車制造企業(yè)，很不幸，標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)(以下簡稱PSA)目前的表現(xiàn)還無法擺脫法國企業(yè)失利中國的陰影。

　　成立于1985年的廣州標(biāo)致，開啟了PSA艱苦的中國之旅。12年后，這家中外合資企業(yè)在巨虧27億元(一說29億元)的情況下草草收場。狼狽的PSA將持有的合資公司股份留給了中方伙伴廣汽集團(tuán)，只收取了象征性的一法郎。

　　這一悲劇在PSA建立的第二家合資企業(yè)神龍汽車的身上也險(xiǎn)些發(fā)生。在成立近10年后，苦于缺少產(chǎn)品的神龍汽車一干高層來到法國PSA總部，要求合資公司必須提升層次以及增加新產(chǎn)品。“長痛不如短痛。談不成就掰。”一位神龍汽車的中方高層做了最壞的打算。

　　如此，時(shí)任PSA首席執(zhí)行官的佛爾茲才從拯救PSA全球業(yè)務(wù)的紛擾中暫時(shí)抽身，意識到中國問題的嚴(yán)重性。但正如你所看到的，PSA在中國汽車市場的份額在2009年僅為3.2%，年銷量為自主品牌奇瑞的二分之一。

　　這正應(yīng)了那句俗語:起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。這家法國企業(yè)幾乎以“拓荒者”身份踏上遍地商機(jī)的中國汽車市場，但卻沒有品嘗到勝利的果實(shí)。

　　客觀的解釋是，PSA的全球業(yè)績長期受到虧損的困擾。歷任全球掌門都曾承擔(dān)過“救火隊(duì)長”的角色。但無法否認(rèn)的是，在本應(yīng)深耕中國市場的時(shí)候，PSA在主觀上卻犯了短視的錯(cuò)誤。對于當(dāng)時(shí)的全球掌門來說，與其像德國人那樣在中國苦哈哈地推進(jìn)本土化，不如通過CKD(全散件組裝)方式賺取法郎來得舒服。

　　可以說，中國市場在很長時(shí)間里都讓這家當(dāng)時(shí)的歐洲第二大汽車公司缺乏信心。不管是早先成立的廣州標(biāo)致還是之后與東風(fēng)汽車集團(tuán)成立的神龍汽車，PSA在合資公司成立時(shí)的持股比例都沒有超過30%，在企業(yè)運(yùn)營中的表現(xiàn)自然不夠積極。

　　算起來，從PSA踏入中國市場至今的25年中，其全球掌門已經(jīng)換了四屆。直到2009年6月份現(xiàn)任CEO瓦蘭的上任，其在中國市場似乎才真正迎來一線曙光。

　　在2010年的北京車展上，PSA提出了在中國市場的階段性目標(biāo)，到2020年，要達(dá)到8%的市場份額。5月4日，瓦蘭又飛抵重慶，與中國長安汽車(000625，股吧)集團(tuán)簽署了成立合資公司的意向書。兩個(gè)月后，雙方又在法國簽署了正式的合資合同。這意味著，PSA或許有了更好的籌碼，來贏得中國市場。

　　而長期低迷的神龍公司也開始吹響了復(fù)興的號角。9月21日，神龍公司發(fā)布了“5A計(jì)劃”，希望在2015年計(jì)劃完成時(shí)，神龍汽車能回歸主流。

　　一度在中國迷途難返的法國羔羊開始覺醒了嗎?這恐怕是2010年最令人好奇的汽車話題。