把最優(yōu)秀的人才放在一線

　　正如德魯克先生所指出的那樣，提升經(jīng)濟(jì)績效的最大契機(jī)完全在于企業(yè)能夠提升員工的工作效能。在企業(yè)中，員工通過為顧客提供產(chǎn)品或提供服務(wù)而貢獻(xiàn)價(jià)值，他們可以為公司所有者貢獻(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造利潤，而且他們可能通過學(xué)習(xí)和共同完成工作、改進(jìn)自我價(jià)值來互相貢獻(xiàn)價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須認(rèn)識到你的員工能夠作出的潛在的貢獻(xiàn)，并且讓他們得到發(fā)展。

　　《HR管理世界》2006年11月21日刊登了一個(gè)管理故事：

　　1993年，正當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國蔓延的時(shí)候，哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來臨。在漫長而無望的等待中，他們終于接到了董事會(huì)的一封信：向全公司員工繼續(xù)支薪一個(gè)月。在全國上下一片蕭條的時(shí)候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或?qū)懶畔蚨麻L亞倫·傅斯表示感謝。一個(gè)月后，正當(dāng)他們?yōu)榱讼聜€(gè)月的生活發(fā)愁時(shí)，他們又接到公司的第二封信，董事長宣布，再支付全體員工薪酬一個(gè)月。3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業(yè)席卷全國、人人生計(jì)難以為繼的時(shí)候，能得到如此照顧，誰不會(huì)感激萬分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機(jī)器，還有一些人主動(dòng)去南方一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貨源。3個(gè)月后，哈理遜公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)了起來?，F(xiàn)在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲60多個(gè)國家。

　　看到這則管理故事我非常感動(dòng)，董事長負(fù)責(zé)的精神和員工們忘我付出的精神給了我們極好的啟示。盛田昭夫曾經(jīng)說過這樣的話：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計(jì)劃，更不是政府的政策，而是‘人''.’人‘是一切經(jīng)營的最根本出發(fā)點(diǎn)。”豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白：“豐田生產(chǎn)方式固然重要，但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實(shí)際能力，則是生產(chǎn)方式的精華。”

　　依賴于員工，依賴于優(yōu)秀的人才，企業(yè)才可以根本解決所面對的所有挑戰(zhàn)，在這一點(diǎn)上我們還需要很好地理解和落實(shí)到實(shí)踐中。在這樣認(rèn)識的基礎(chǔ)上，更加需要強(qiáng)調(diào)的是，把優(yōu)秀的人放在一線，放到最靠近行動(dòng)的地方去。我之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠(yuǎn)的地方。而當(dāng)管理者作出這樣的安排的時(shí)候，我相信企業(yè)離增長和贏利也越來越遠(yuǎn)了。

　　對于很多管理者而言，他們關(guān)心贏利和規(guī)模的增長，關(guān)心競爭對手所作的調(diào)整和變化，沒有人花比較多的時(shí)間來思考，員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來，如何提供員工成長的平臺。但是如果不注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公司最有效的一個(gè)創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)掉了，而接觸顧客最多，創(chuàng)造價(jià)值最直接的正是一線的員工，公司只要把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì)具有明顯競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要明白，只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能夠獲得最直接的、最快速的優(yōu)勢。

　　企業(yè)必須真正了解，一線員工到底掌握了什么技能？因?yàn)檫@些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。在許多的情況下，很多公司會(huì)認(rèn)為一線員工能力不足，甚至認(rèn)為能力不到位的員工應(yīng)該直接更換，我并不完全同意這樣的觀點(diǎn)。在我的認(rèn)知里，一線員工是不能夠輕易調(diào)整的，因?yàn)橐痪€員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量，如果一線員工被調(diào)整，也就是成本、品質(zhì)和銷售量被調(diào)整。

　　我們必須了解到員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時(shí)，我們還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，以獲得顧客稱贊的服務(wù)品質(zhì)，從而獲得與顧客在一起的機(jī)會(huì)。

　　經(jīng)營的意志力

　　如果說企業(yè)需要面對未來各種壓力和挑戰(zhàn)的話，練好內(nèi)功是根本的解決之道，然而這一切都取決于領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營意志力。2008年金融危機(jī)時(shí)我寫了一本書《冬天的作為》，在這本書的結(jié)束語部分，我強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營的意志力，同樣在今天這樣的挑戰(zhàn)下，最后一個(gè)需要我們關(guān)注的部分也是經(jīng)營的意志力。

　　諾埃爾·M.提切(Noel M.Tichy)在其《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》(The Leadership Engine)一書中指出：“成功的公司之所以成功，是因?yàn)樗鼈儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)組織中所有層次其他領(lǐng)導(dǎo)者的成長。”

　　在任何一個(gè)經(jīng)營的時(shí)期，人們是否具備經(jīng)營的意志力起著生死攸關(guān)的作用。改革開放對于中國來說是一個(gè)巨大而深刻的變化，在一個(gè)復(fù)雜的大國，能夠獲得如此巨大成功，與領(lǐng)導(dǎo)人的意志力休戚相關(guān)，中國不僅縮短了與世界的距離，而且奠定了中國發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。改革開放走到今天，雖然全球遭遇金融危機(jī)，但是中國市場本身，中國政府拉動(dòng)市場的能力和毅力，再一次讓中國釋放出巨大的能量，這樣的意志力一定可以給予企業(yè)更大的發(fā)展空間。

　　為什么兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類似，卻在幾年后有著截然不同的結(jié)果？為什么環(huán)境對于一些企業(yè)來說極其重要，而對于另外一些企業(yè)來說只是經(jīng)營的條件而已？歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營意志力不同使然。

　　無論企業(yè)面對什么樣的環(huán)境變化，企業(yè)最大的問題不是環(huán)境的變化，而是成長的問題，從一種規(guī)模轉(zhuǎn)變到另外一種規(guī)模的問題。而企業(yè)成長問題的實(shí)質(zhì)就是管理態(tài)度的問題，企業(yè)如果要持續(xù)成功地成長，先決條件是管理者必須具有經(jīng)營的意志力，必須能夠不受環(huán)境的影響而保持為增長所采取的行動(dòng)。

　　因而企業(yè)持續(xù)成長的真正問題在于管理者，在于管理者自身的意志力和解決問題的能力，以及自己創(chuàng)造增長的能力。首先是在認(rèn)知上需要明確環(huán)境是經(jīng)營條件而非制約因素。其次是態(tài)度問題，堅(jiān)守和確信增長是明確的態(tài)度，只有管理層能夠端正態(tài)度，才可能影響到每一層的管理人員和員工。再次就是把公司堅(jiān)守增長的使命灌輸?shù)叫袆?dòng)中，讓全體成員可以依照企業(yè)的使命來調(diào)整自己的心態(tài)和行動(dòng)。

　　我一直很喜歡路易·郭士納寫的一本書《誰說大象不能跳舞》，在路易·郭士納被任命為IBM首腦的時(shí)候，這個(gè)藍(lán)色的巨人落入了危機(jī)之中，然而路易·郭士納讓IBM重現(xiàn)了輝煌，他所作的努力就是讓這只“大象”回到增長的軌道上來，不要在意技術(shù)和環(huán)境的變化，不要在意自己處在落后的地步，他用全新的領(lǐng)導(dǎo)方式帶領(lǐng)著IBM作出巨大的改變。路易·郭士納大膽和勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，讓他在充滿不確定性和動(dòng)蕩的環(huán)境中求得生存，并獲得了發(fā)展。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是保障公司持續(xù)增長的主導(dǎo)因素。有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，就能夠讓企業(yè)和環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)，就可以在洞察趨勢中獲得先機(jī)。所以，在討論如何在危機(jī)中獲得生機(jī)的時(shí)候，首要任務(wù)就是領(lǐng)導(dǎo)者有意愿也有能力改變企業(yè)，改變管理者和員工的態(tài)度和行為，在危機(jī)的環(huán)境中，創(chuàng)造屬于自己的增長方式。

　　所以關(guān)鍵問題是如何增長，如何為自己創(chuàng)造增長的環(huán)境，而不是機(jī)的問題。如果我們具有經(jīng)營的意志力，知道增長是必需的且可以創(chuàng)造的，事實(shí)上就會(huì)獲得增長。