三星集團(tuán)大中華區(qū)前總裁樸根熙，曾經(jīng)分享了10年前三星度過(guò)亞洲金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。1997年，亞洲金融危機(jī)中的韓國(guó)，眾多財(cái)團(tuán)艱難度日。當(dāng)時(shí)的三星已處于生死邊緣，長(zhǎng)期負(fù)債最糟糕時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，這家韓國(guó)公司瀕臨倒閉，關(guān)鍵時(shí)刻，三星開(kāi)始了痛苦的自我救贖之旅。樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機(jī)中重新站起來(lái)的三星已習(xí)慣用危機(jī)意識(shí)武裝公司的全體員工。“首先要保證現(xiàn)金流，同時(shí)要確保競(jìng)爭(zhēng)力。一定要挑戰(zhàn)極限式的降低成本。”據(jù)其回憶，當(dāng)時(shí)為了壓縮開(kāi)支，三星節(jié)約到每一個(gè)細(xì)節(jié)。比如減少公司司機(jī)數(shù)量，鼓勵(lì)管理層自己開(kāi)車(chē)；免掉大型會(huì)議的聚餐，專(zhuān)務(wù)人員搭飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙。“那時(shí)候三星的會(huì)議室里面都沒(méi)有飲料，工廠里也不再發(fā)免費(fèi)的制服，這些要自己掏錢(qián)來(lái)買(mǎi)。”沒(méi)錯(cuò)，“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”讓三星在金融危機(jī)中脫穎而出，這足以給我們一個(gè)極佳的示范。

　　制造企業(yè)在人力資源管理方面存在著非常大的浪費(fèi)，我在1994-2002年間做過(guò)一個(gè)200家企業(yè)員工工作狀態(tài)的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓我很驚訝。因?yàn)樵谶@200家運(yùn)行得不錯(cuò)的公司中，5%~10%的員工是和公司對(duì)著干的，他們沒(méi)有任何的績(jī)效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來(lái)很多麻煩；20%左右的員工是為了“次品”而工作；20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好；20%~25%的員工符合績(jī)效要求，而真正高績(jī)效產(chǎn)出的員工也只有20%左右。這個(gè)調(diào)查的結(jié)果說(shuō)明我們?cè)谌肆Y源上的浪費(fèi)更為嚴(yán)重，接近60%的員工沒(méi)有有效的績(jī)效產(chǎn)出。所以，只要我們?cè)敢舛嘧鞒鲆稽c(diǎn)努力，無(wú)論是在人力資源管理、產(chǎn)能轉(zhuǎn)化上，還是在系統(tǒng)提升方面，我們都可以釋放出更多的成本空間。

　　簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)化，再簡(jiǎn)化

　　我不是一個(gè)反對(duì)體系建設(shè)的人，但是對(duì)于過(guò)度地關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問(wèn)題，甚至讓管理復(fù)雜化的安排，我是持反對(duì)意見(jiàn)的。從我的角度看，我們不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行，而是管理之令太多無(wú)法執(zhí)行。這些問(wèn)題的存在都源于一個(gè)根本的原因：企業(yè)的管理者把管理做得太復(fù)雜，組織層級(jí)復(fù)雜、薪酬體系復(fù)雜、考核復(fù)雜、分工復(fù)雜，甚至連企業(yè)文化都很復(fù)雜。在這樣一個(gè)復(fù)雜的、權(quán)責(zé)不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來(lái)面對(duì)變化呢？

　　并不是所有管理者都做得轟轟烈烈，事實(shí)上我們只要圍繞著顧客需要的價(jià)值來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理就行，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本，提高效率。我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動(dòng)因是這家公司對(duì)于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認(rèn)識(shí)。

　　六和公司在整個(gè)行業(yè)迅猛發(fā)展、贏利高漲的時(shí)候，提出了“微利”經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略原則，并強(qiáng)行推動(dòng)。“微利經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率，同時(shí)降低飼料價(jià)格。剛開(kāi)始的時(shí)候，很多經(jīng)理人不理解，為什么到手的利潤(rùn)總公司硬是不讓賺。六和管理層認(rèn)為，養(yǎng)殖業(yè)環(huán)節(jié)是農(nóng)民兄弟在持盤(pán)，但行業(yè)利潤(rùn)卻大多分布在了藥業(yè)、料業(yè)、食品業(yè)、育種業(yè)，農(nóng)民得到的太少了，長(zhǎng)此以往，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)因孱弱、無(wú)利而倒掉，整個(gè)行業(yè)無(wú)以存活和發(fā)展，必須均衡價(jià)值鏈上的利潤(rùn)。

　　因?yàn)榱瓦\(yùn)用了“微利經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略，找到了適合的簡(jiǎn)單的生產(chǎn)方式，所以獲得了豐厚的市場(chǎng)回報(bào)。其一，十多年來(lái)，六和公司的飼料產(chǎn)量從十多萬(wàn)噸發(fā)展到了現(xiàn)在的年產(chǎn)千萬(wàn)噸，整個(gè)市場(chǎng)有了巨大的發(fā)展；其二，微利經(jīng)營(yíng)使企業(yè)苦練了內(nèi)功，即使到了行業(yè)利潤(rùn)千分之三、千分之二，許多投資者開(kāi)始退出的時(shí)候，六和仍大步發(fā)展向前；其三，也是最重要的，微利經(jīng)營(yíng)讓企業(yè)始終不忘企業(yè)植根于養(yǎng)殖業(yè)，植根于同行，植根于農(nóng)民百姓，消長(zhǎng)與共。

　　促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流

　　面對(duì)巨大的壓力和挑戰(zhàn)，一個(gè)企業(yè)是無(wú)法獨(dú)立承受的，這需要企業(yè)能夠和其他企業(yè)達(dá)成合作和交流，能夠把握變化的信息，能夠借助于價(jià)值鏈的力量來(lái)獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，因?yàn)槠髽I(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場(chǎng)反應(yīng)。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過(guò)與利益共同體的合作，準(zhǔn)確把握來(lái)自顧客所需價(jià)值，以低成本、高速度滿足市場(chǎng)需求和顧客所需服務(wù)水平。

　　戴爾是成功快速反應(yīng)的代表：讓分布全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r(shí)分享信息、了解彼此供需、適時(shí)相互支持。為了在最短時(shí)間內(nèi)完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應(yīng)鏈工具之后，有90%以上的采購(gòu)程序通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫(kù)存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾更推出一個(gè)名為valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門(mén)網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專(zhuān)屬其公司的材料報(bào)告，隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、績(jī)效評(píng)估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出。

　　同樣的情形出現(xiàn)在今天的蘋(píng)果公司，蘋(píng)果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對(duì)于產(chǎn)品和顧客的理解，一方面得益于合作伙伴。當(dāng)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的開(kāi)發(fā)企業(yè)協(xié)同起來(lái)，在蘋(píng)果的平臺(tái)上共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗(yàn)的時(shí)候，蘋(píng)果也就成為這個(gè)巨變時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　而最具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于被其命名的“高效消費(fèi)者回應(yīng)”，沃爾瑪要求自己做到對(duì)于消費(fèi)者的高效回應(yīng)，為此沃爾瑪展開(kāi)了一系列的企業(yè)合作和信息交流。沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費(fèi)的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功“快速反應(yīng)”的首要要素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對(duì)待：精心界定每一天的顧客購(gòu)買(mǎi)信息，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。沃爾瑪隨時(shí)和供應(yīng)商一起來(lái)滿足顧客的需要，通過(guò)銷(xiāo)售信息與供應(yīng)商直接聯(lián)系，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。