首席執(zhí)行官對在任期內(nèi)發(fā)生的事情，負(fù)有最終的責(zé)任。對他們來說，終極考驗是任期滿后留下的公司，要比他當(dāng)初接手時表現(xiàn)更優(yōu)異。在順境時，這一考試已有很多人不及格；在艱難期，只有最優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者，才能達成目標(biāo)

　　作為企業(yè)的首席執(zhí)行官，在經(jīng)濟困難時期，所作出的每一個決策，不僅要能解決眼下的問題，也要有助于塑造公司未來之路。增加的這些管理強度，要求你花更多的時間在辦公室，而花在公司以外的時間，應(yīng)該相應(yīng)減少。

　　如果你的媒體曝光率很高，那么在隨后的時間，得大量減少這類活動。公共活動和禮節(jié)性活動，應(yīng)該減少到最低的程度。對外的活動，應(yīng)該與客戶和供應(yīng)商有關(guān)。

　　不能畏首畏尾

　　與很多首席執(zhí)行官一樣，在順境的時期，很可能是通過漸進式的計劃領(lǐng)導(dǎo)公司。但在逆境的時期，根本沒有時間去做那些瑣碎的路線微調(diào)。如果你想傳遞的是信心，行動就必須大膽，不要患得患失。

　　你要采取進攻性的行動，不僅僅是大幅削減成本這樣的防守型行動。任何持續(xù)性的經(jīng)濟衰退，都會為那些做好了準(zhǔn)備的人提供機會。如果你的競爭者出現(xiàn)失誤，你就需要馬上采取行動；如果你相信這些機會確實有利潤，而且不影響資金效率的話，就應(yīng)該勇敢地抓住機會。你認(rèn)為競爭對手的資產(chǎn)，在未來肯定能夠產(chǎn)生效益，就盡快買下來。

　　你要隨時留意突然出現(xiàn)的人才。最聰明的人才總是流動的，如果你能讓他們看到希望，同時又有更有利于他們個人的成長，那么你就擁有了吸引最高級人才的機會。

　　最大膽的行動之一，可能是以不變應(yīng)萬變——堅持既有的計劃。你的企業(yè)很可能在衰退出現(xiàn)之前，啟動了多項行動計劃，其中的某些行動計劃，可能效益很低，而有些可能并不適應(yīng)新的愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略。然而，至少會有那么幾個，從長遠看具備非同尋常的價值，比如新的產(chǎn)品或者工藝，如果獲得成功，這些將會給你帶來更好的利潤，或者為你吸引新的客戶群。那么，對這些行動計劃，就應(yīng)該持續(xù)進行投資。

　　面對現(xiàn)實，首席執(zhí)行官需具備前所未有的領(lǐng)悟能力。以前，你事無巨細(xì)地管理著公司的所有事情；現(xiàn)在，必須更加專注。要有信得過的心腹，讓他們在授權(quán)的范圍內(nèi)，快捷熟練地作出決定。但是，必須要與這些心腹保持最大限度的溝通交流，使他們在執(zhí)行時，不要有失誤。

　　經(jīng)濟混亂的局面，是在考驗金融領(lǐng)域的首席執(zhí)行官們，其中，有些人以一名真正領(lǐng)導(dǎo)者的形象出現(xiàn)。比如摩根大通的首席執(zhí)行官杰米·戴蒙，表現(xiàn)出了極強的領(lǐng)導(dǎo)力，他在問題出現(xiàn)之前，就先于大多數(shù)企業(yè)一步，對公司進行了調(diào)整，非常老到地領(lǐng)導(dǎo)著摩根大通，擺脫了那些拖垮對手銀行的危險貸款和金融衍生產(chǎn)品，讓摩根大通得以快速成長。

　　但也有很多人已經(jīng)在這場考驗中悄然落幕了，這份名單是令人驚愕的：雷曼兄弟的理查德·福爾德、貝爾斯登的詹姆斯·凱恩、房利美的丹尼爾·馬德、房地美的理查德·塞倫、美國國際集團(AIG)的馬丁·蘇利文、美聯(lián)銀行的肯·湯普森、華盛頓互惠銀行的艾倫·費什曼以及蘇格蘭皇家銀行的弗雷德·古德溫。保持透明度

　　在每個業(yè)務(wù)中，都有一些核心資產(chǎn)，包括特定的客戶群，懂技術(shù)、懂運營或懂物流的員工，此外還包括已經(jīng)建立起來的品牌形象。企業(yè)家需要識別這些形成公司核心競爭力的關(guān)鍵要素，使他們在危機期間，免受損失和傷害。

　　要經(jīng)常問問自己：我們不能失去的是什么？這個答案就是你要尋找的核心競爭力。找到增加和強化核心競爭力的辦法，丟棄另外的那些無關(guān)緊要的部分。

　　你有兩個必須通過交流來實現(xiàn)的主要職責(zé)：保證信息流通和激勵員工。關(guān)于交流，需要清楚，不管是信息性的還是激勵性的消息，人們很少在第一次聽到時就能記住和吸收。多次重復(fù)，要確保每個人都收到。

　　你需要沒有經(jīng)過過濾的實時信息，來保證在快速變化和困難的條件下管理公司。必須建立起一種機制，更深入地與高級管理者保持聯(lián)系和溝通。如果你的公司現(xiàn)在還沒有這樣做，就需要建立內(nèi)部局域網(wǎng)，并設(shè)起供高管使用的網(wǎng)絡(luò)。讓所有的信息，無論來自內(nèi)部的還是外部，都要在第一時間出現(xiàn)在這些頁面上，同時讓下屬知道有新的信息出現(xiàn)。最重要的信息來源應(yīng)該是銷售部門以及供應(yīng)鏈上的領(lǐng)導(dǎo)者們。你不能坐等著發(fā)布，應(yīng)該每天安排半小時與市場營銷人員進行電話會議來檢查核對信息。

　　在經(jīng)濟狀況較好時，工作會議可能是每月舉行一次，經(jīng)濟狀況較為糟糕時，就不能再這樣了。對于信息、觀點的交流來說，每周一次例會是最低的要求。要讓例會保持一種樂觀向上的氛圍，并且專注于找到解決問題的辦法，而不是強調(diào)問題多難克服。在困難時期，把員工聚在一起，本身就是對大家的一種激勵。

　　確保交流理念是雙向的，這比以往的任何時候都顯得更加重要。你必須是一名很好的傾聽者，不僅僅是尋找信息，也能評價說話人的心理狀態(tài)，以確保他沒有變得意志消沉，或者在精神上垮掉。

　　公司的目標(biāo)是為應(yīng)付最壞打算做準(zhǔn)備，并期待長期的成功。你必須以此目標(biāo)來團結(jié)所有人。你可以采用最簡單的辦法來激勵他們，用一個微笑或者點頭，或者通過表揚最近取得的成績，來鼓勵他們。這當(dāng)然就意味著你必需走出辦公室，并且視察生產(chǎn)車間。你需要傾聽下屬的說法，發(fā)現(xiàn)他們心里在想什么、擔(dān)心什么。

　　對那些與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商有聯(lián)系的下屬，要給予特別的關(guān)注。他們身處前線，不僅會獲得重要的情報，也會對市場有深切的認(rèn)識。要讓他們保持樂觀向上的心態(tài)，進而傳遞給客戶和供應(yīng)商。

　　前瞻性地作出調(diào)整

　　在采取行動時，一定考慮好是否會為再融資形成潛在的障礙，或者會降低你的信用評級。然后，你再決定現(xiàn)金收支平衡點是多少。你應(yīng)該考慮合并某些部門或職位，減少層級，并且撤除那些優(yōu)柔寡斷的管理者。

　　如果你的公司太過于分權(quán)化，就需要找到一種方法來平衡，因為太小的單位可能沒有競爭力。哪些需要集中？哪些需要外包？哪些需要分拆？這些都需要深思熟慮。在過去，你或許是為了提高效率來做所有這一切。現(xiàn)在，你應(yīng)該為了現(xiàn)金而做。大多數(shù)公司在市場情況好的時候，積累了大量的過剩產(chǎn)能、人員及成本。衰退是進行大掃除，并將公司瘦身到最好狀態(tài)的絕佳時機。

　　必須找到最低的收支平衡點，而且得考慮到一點，如果你放棄過去為了滿足產(chǎn)能而維持的客戶和產(chǎn)品，這個收支平衡點可能還會更低。在開始時，這可能會是你最大的挑戰(zhàn)。

　　瘦身計劃是管理工作中最困難的事情。就減少員工人數(shù)、降低綜合費用和管理費用，提出一個想當(dāng)然的目標(biāo)是不夠的。必須綜合考慮各種相互關(guān)聯(lián)的需求：為了服務(wù)公司的長遠目標(biāo)，在后動蕩時代，哪些產(chǎn)品線、客戶和員工需要保留。瘦身計劃要通盤考慮，闡釋清楚，便于員工和投資人理解，這將很好地表現(xiàn)出你的信心，同時保持員工高昂的精神狀態(tài)和持續(xù)的活力。

　　裁員是降低成本最快捷、最有效的方法之一，但是這樣做必須理智而謹(jǐn)慎，心中要時刻牢記遣散費的成本支出。以合并部門和減少層級為目標(biāo)，你可以為大家設(shè)定一個樣板。這樣做都是為了在營業(yè)收入下降之前就降低成本，前瞻性地作出調(diào)整。