從艱難發(fā)展到“煎熬”

　　“機遇總是留給有準備的人。”郭曼說自己從來不是一個缺少機遇的人，“我一直在找新的發(fā)展機會，終于在國外發(fā)現(xiàn)了戶外的LED大屏幕，憑著這幾年積累下來的對商業(yè)的敏感，一些創(chuàng)新的理念萌發(fā)了。”

　　當時很多人對戶外廣告的認識還局限在傳統(tǒng)的戶外路牌和燈箱上，郭曼敏感地意識到，這個時候把LED這種新的模式引進到中國應該是不錯的選擇。

　　“其實最初是想在城里做的。”郭曼清楚地記得當初正趕上政府整頓戶外廣告，本來與新東安談好了合作，就是因為政府審批遲遲下不來讓郭曼最初的設想成為了泡影。慶幸的是，剛好T2航站樓竣工，郭曼一轉(zhuǎn)身便進了首都機場，拿出自己這幾年攢下的全部積蓄，又找朋友東拼西湊了一番，投資900萬元，建起了由四塊小屏幕拼接成的超大屏幕電視。

　　但是初期的那段日子郭曼過得很艱難。由于是全新的媒體投放模式，國內(nèi)并沒有多少企業(yè)對此認可，郭曼不但要發(fā)展業(yè)務，還要去培養(yǎng)市場，“教育”客戶。“為了能夠讓客戶選擇這個媒體做廣告，郭曼什么事情都做，什么服務都要提供，甚至包括幫著客戶打官司。幾乎什么虧本的買賣都去做。”當然，郭曼心里清楚，有些買賣是不該做的，“客戶要我做燈箱給他們，我沒做，因為我相信這個模式一定會成功，我不能去賺容易賺的錢，一旦我很容易地賺到了錢，那我就很容易放棄。”

　　經(jīng)受了各種誘惑，也經(jīng)歷了各種擠壓，郭曼把所有的財力、物力和精力都放到了這個產(chǎn)品線上，在那段根本不賺錢的時間里，郭曼仍舊靠著“認定的事絕不輕易放棄”的信念，四處借錢來給員工發(fā)工資，一撐就是一年半。直到2001年，張瑞敏救了郭曼。

　　“我不斷地游說張瑞敏，還免費送他廣告，試圖讓他去接受、認可我們這種模式，最終還是他給我出了主意。”郭曼記得張瑞敏當初只有一個要求——讓“海爾真誠到永遠”的聲音可以傳遍整個機場。只要郭曼把電視技術建立起來，加大覆蓋范圍，海爾就同意全年投放廣告。郭曼二話沒說，又和朋友借了幾百萬元，建立起新網(wǎng)絡。而郭曼的這次投資換回的，是海爾3年1000多萬元的合同。

　　隨后，三星、LG……紛紛投廣告，新模式得到認可，公司業(yè)務開始好轉(zhuǎn)。郭曼馬上將模式復制到廣州、上海等地，展開擴張架勢。2005年，郭曼引入鼎暉1200萬美元私募基金后進行了股權和資源的整合，當年11月成立航美。一般來講，私募基金多投資一些行業(yè)內(nèi)前三名且前景好、團隊穩(wěn)定的公司。而郭曼拿到這第一筆資金時，公司都還沒有成立。從某種意義上說，鼎暉的錢基本是投給郭曼個人的，是對個人能力和信譽的信任和認可。

　　得到注資的航美發(fā)展迅速，兩年后成功登陸美國納斯達克。發(fā)行價15美元的航美傳媒，上市當天便沖高至22.71美元。而值得注意的是，航美傳媒上市的當天，剛好是全球股市下挫的起始日，2007年11月7日。

　　沒有受到市場向下走的影響，航美傳媒的良好反響讓不少替郭曼捏一把汗的股東們長舒了一口氣。然而，本該興奮的郭曼卻輕松不起來。“目標越高遠，承受的壓力就越大，人家看你好像已經(jīng)成功了，可是你每天都在煎熬著，因為距離你的目標還很遠。”郭曼坦言，公司上市了，反而讓他更感到“煎熬”。