留學(xué)生海外創(chuàng)業(yè)最大

　　1997年，鄧鋒咬牙放棄了股票期權(quán)，丟掉即將到手的錢，離開了英特爾自己創(chuàng)業(yè)。鄧鋒回憶，在英特爾的經(jīng)歷第一大成果就是學(xué)習(xí)了那里管理的精華——系統(tǒng)和過程的控制，第二就是辦綠卡，綠卡辦下來以后三個(gè)月鄧鋒就離開了英特爾。鄧鋒承認(rèn)，咬牙做出這一決策還是緣于他心中的創(chuàng)業(yè)激情以及或多或少的理想主義精神。

　　出來以后，鄧鋒和幾個(gè)清華校友經(jīng)常在一起討論創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。經(jīng)過長達(dá)半年的研究后，鄧鋒與柯嚴(yán)、謝青等人共同組建了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)的鄧鋒正面臨買房子、生孩子等沉重生活壓力，作為要養(yǎng)家糊口的男人，放棄了股票期權(quán)的他突然變得很拮據(jù)。

　　不過，鄧鋒還是義無反顧投入了NETSCREEN的創(chuàng)辦。為了吸引天使投資，他們自己先跳了“火坑”——每人投入5萬美元，然后去找天使投資，一個(gè)星期就拿到近百萬美元，三個(gè)月之后再融百萬美元，后來又找到紅杉資本進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，公司逐步越做越大。2001年，NETSCREEN成為9·11之后第一個(gè)上市的美國企業(yè)。2003年，該公司以42億美金被巨額出售給Juniper網(wǎng)絡(luò)，6年時(shí)間，鄧鋒創(chuàng)造了中國留學(xué)生海外創(chuàng)業(yè)的最大科技公司。

　　鄧峰坦言，他最自豪的事情有二：其一，盡管創(chuàng)業(yè)期間也有很多公司過來挖人，但他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)連續(xù)四年半自動(dòng)離職率小于1%，這在硅谷這個(gè)人才流動(dòng)頻繁的地方是不簡單的，這也使得在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)鄧峰的公司基本未受影響；其二，全世界最優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)是中國人創(chuàng)造的，盡管該技術(shù)天花板非常高，技術(shù)難度非常高，但在這里中國人是做得最好的。

　　這也體現(xiàn)在企業(yè)管理的具體方面，比如CEO就是請美國人來做，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)安全是一個(gè)很敏感的話題，牽涉國家安全，Netscreen的客戶包括白宮、CIA、FBI和美國軍方，還包括華爾街的重要金融機(jī)構(gòu)，盡管公司出賣多年，現(xiàn)在全世界Netscreen的防火墻仍然是世界高端產(chǎn)品市場占有率最高的。雖然是中國人創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，但從做市場來講外聘美國人對公司發(fā)展更有利。但這里也牽涉到團(tuán)隊(duì)精神，就是中國人的團(tuán)隊(duì)能不能容下外聘高管？這一點(diǎn)，鄧峰的公司做到了。

　　創(chuàng)業(yè)過程中，鄧鋒慢慢從做作技術(shù)轉(zhuǎn)到做運(yùn)營管理，公司做大后，逐漸開始管理公司戰(zhàn)略，包括公司并購。更為難能可貴的是，在硅谷文化的熏陶下，鄧鋒已經(jīng)基本轉(zhuǎn)變成具有硅谷精神和西方現(xiàn)代企業(yè)文化觀的創(chuàng)業(yè)者。

　　42億美元高溢價(jià)賣公司

　　作為董事會(huì)成員和公司創(chuàng)始人，鄧鋒的責(zé)任關(guān)鍵還在于建立公司文化。一方面，鄧鋒吸引天使投資和風(fēng)險(xiǎn)投資的幫助，盡管稀釋了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股份，但卻成就了一個(gè)更大的公司。另一方面，雖然技術(shù)由中國人掌握，鄧鋒帶領(lǐng)清華人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)辦的Netscreen公司更像是一個(gè)聯(lián)合國，里面有澳大利亞、歐洲、美國、日本、韓國等多國人，盡管文化多元，但卻協(xié)調(diào)工作，才把公司做成世界最先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)公司。鄧鋒堅(jiān)持認(rèn)為，硅谷里的公司要有開放的包容的文化，如果中國人團(tuán)隊(duì)自我封閉，則很難做成大事。

　　很多中國企業(yè)家無法理解鄧鋒賣公司的行為，在他們看來，賣公司就像賣自己親生兒子一樣難受。“其實(shí)我賣公司也難受，對一手創(chuàng)辦的公司是有感情的”，鄧鋒坦言，“但是要對自己的股東和員工負(fù)責(zé)，必須要為他們考慮，使他們的利益最大化，我們賣企業(yè)不是因?yàn)槠髽I(yè)不好，而是在最高點(diǎn)賣的，對方給我們的出價(jià)比股票市值高出60%.不能說公司專屬于你，這就是硅谷的企業(yè)文化，在這里，分享很重要。”

　　在企業(yè)管理上，鄧鋒堅(jiān)持認(rèn)為，“要分權(quán)制衡，企業(yè)家不要什么決定都自己做，公司是一群人做的，不是一個(gè)人做的，必須給別人一個(gè)成長的空間，這體現(xiàn)出對人的價(jià)值的尊重。這一點(diǎn)我希望中國企業(yè)家能夠意識(shí)到。”

　　鄧鋒隊(duì)企業(yè)文化有獨(dú)到見解：不是一個(gè)概念或者產(chǎn)品就造就一個(gè)企業(yè)家，企業(yè)家要關(guān)懷人，企業(yè)文化是圍繞人來的，要建造文化、組織、體系，把這些人放在一起，讓他們最有效運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有內(nèi)耗，讓大家的能力百分之三百地發(fā)揮出來。

　　“盡管我們當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很小，但是每個(gè)人都很強(qiáng)，爆發(fā)力很大，沒有內(nèi)耗，指哪兒打哪兒，與競爭對手對抗時(shí)對外壓強(qiáng)很大，想做什么就做什么，這里面文化起到很大作用。”他說，“我一直講，企業(yè)家講社會(huì)責(zé)任感，不是捐錢，而是怎么善待自己的員工、股東、客戶、上游廠商，其實(shí)這些才是體現(xiàn)企業(yè)家社會(huì)責(zé)任感的地方。這些西方現(xiàn)代的企業(yè)管理理念其實(shí)我們的企業(yè)家并沒有真正學(xué)過來。”

　　做最快樂的VC

　　2004年，鄧鋒回國后，創(chuàng)辦了北極光創(chuàng)投，做起了天使投資人，在VC圈內(nèi)，普遍認(rèn)為鄧鋒是一個(gè)充滿人情味兒的企業(yè)家和投資家。

　　鄧鋒表示，他對北極光團(tuán)隊(duì)其實(shí)要求不多，首先大家要enjoy（享受工作），其次要有狼一般的斗志，最后要有團(tuán)隊(duì)精神，“雖然每個(gè)行業(yè)不一樣，但是共通的是，要做到三個(gè)人群滿意：客戶滿意、員工滿意、投資人滿意，這是一個(gè)和諧的滿意。在VC這里，企業(yè)家是客戶，LP是投資人，我們要做最快樂的VC，而不一定是最賺錢的VC，而只有以上三者都滿意了我才可能快樂。”

　　由于創(chuàng)業(yè)時(shí)受VC恩惠，鄧鋒現(xiàn)在也會(huì)想到反哺別人，但他強(qiáng)調(diào)，VC不是恩賜，做投資永遠(yuǎn)是輔助性角色，企業(yè)是企業(yè)家的，VC不能喧賓奪主。

　　鄧鋒說，北極光最想干的事情，不是賺最多的錢，做風(fēng)投的成功在于你的名字與一個(gè)偉大的企業(yè)聯(lián)系在一起，能不能培養(yǎng)一個(gè)在世界上站得住腳的公司和中國企業(yè)家。如果一個(gè)VC一輩子只投資了一個(gè)世界五百強(qiáng)的企業(yè)，你也是最好的VC.而這似乎是現(xiàn)在的鄧鋒的下一個(gè)偉大夢想。