贊助CBA：走向?qū)I(yè)

　　2004年，還在起步階段的中國職業(yè)籃球聯(lián)賽(CBA)主動上門來找丁世忠。這個目前國內(nèi)最賺錢的體育聯(lián)賽，當年找到中國體育服飾市場排名前3位的廠商，卻沒有一家愿意提供贊助，只有來者不拒的“聯(lián)賽發(fā)動機”安踏承接了下來。

　　2004年11月，安踏與CBA簽署了一份長達4年的贊助合同，當時丁世忠有個條件，他希望CBA的球員能夠穿著安踏的籃球鞋上場打球。CBA官方倒是同意了，但卻在執(zhí)行時遭到運動員的集體抵制。

　　運動員不愿穿安踏籃球鞋的原因很簡單：穿著不舒服，而且功能性上也無法令他們滿意。對于職業(yè)運動員，他們不愿意因為一雙球鞋影響比賽成績，甚至造成運動損傷。CBA的官員沒辦法，只好與安踏商量了一個折中的辦法，運動員可以穿其他品牌球鞋上場打球，把品牌標識悄悄抹掉。

　　眼看著贊助CBA要以這種方式收場，丁世忠氣惱但是又無奈。據(jù)說他幾宿沒睡，最后拍板決定，投資建一個運動科學(xué)實驗室，一定要開發(fā)真正專業(yè)的運動鞋。這個決定，又一次改變了安踏的走向。

　　其實在2004年簽約CBA之前，丁世忠曾面臨著諸多選擇。比如走時尚路線一度是個不錯的選擇。當時，安踏也確實請過一位明星做代言——歌手蕭亞軒，而且這款由蕭亞軒代言的產(chǎn)品當時賣瘋了，但面對如此好的銷售成績，丁世忠卻做出了一個看似不合常理的決策──“趕緊剎車”。

　　“時尚的東西不像專業(yè)體育那樣有較高的門檻，而是誰都能做。”安踏副總裁張濤這樣解釋丁世忠當時的思路。“后來行業(yè)發(fā)展的事實也證明，沒有專業(yè)門檻、沒有體育資源這樣可以壟斷的資源，企業(yè)太容易被模仿和超越。”

　　此時，安踏在體育市場只能算是個“業(yè)余選手”，雖然“旅游鞋”已經(jīng)升級為運動鞋，但無論是外觀、款式還是功能，仍然處在模仿的階段。制造業(yè)的出身可以讓安踏將外觀模仿到極致，但是專業(yè)運動裝備卻是簡單模仿不能實現(xiàn)的。“你可以在同樣的地方加一個同樣的氣墊、同樣的一個減震裝置，但穿起來的感覺卻完全不是一回事。”張濤說。

　　CBA球員的抵制將丁世忠推到了十字路口：安踏是要更專業(yè)還是繼續(xù)混跡在業(yè)余隊伍？丁世忠很倔強地選擇了前者。

　　2005年，安踏建立了自己的運動科學(xué)實驗室，硬件軟件環(huán)境都有了，又發(fā)現(xiàn)欠缺“數(shù)據(jù)”。實際上，耐克、阿迪達斯這樣的國際品牌都有自己的“腳型”數(shù)據(jù)庫，通過分析職業(yè)運動員以及普通大眾的腳型數(shù)據(jù)，開發(fā)功能性鞋類產(chǎn)品。但是在當時的中國卻沒有這樣的數(shù)據(jù)可供參考。

　　這些數(shù)據(jù)的重要程度如同汽車制造業(yè)的底盤和發(fā)動機、如同IT業(yè)的芯片和操作系統(tǒng)。“雖然理論上，都可以采用拿來主義，但這要跟著別人跑不說，而且拿來的東西即便90%準確，剩下的10%帶來的誤差足夠讓你的產(chǎn)品穿起來沒人家舒服。”運動科學(xué)實驗室的負責(zé)人阮果清說道。

　　于是，借著各種體育贊助的機會，安踏從2005年開始一個個搜集專業(yè)運動員的腳型數(shù)據(jù)。經(jīng)過研究這些數(shù)據(jù)，以及運動員在場上的動作，真正了解了不同比賽類型運動員對鞋子的不同需求，比如籃球強調(diào)減震，跑鞋要求輕巧。

　　現(xiàn)在，CBA賽場只有不到0.5%的球員穿著非安踏的運動鞋上場比賽，而且在為職業(yè)球員量身定制比賽裝備的同時，安踏也在面對普通消費者的“大貨”商品上不斷增加科技含量，提高產(chǎn)品的專業(yè)性。而后來安踏開發(fā)出減震、緩震以及抱緊、透氣、耐磨等一系列可以用于運動鞋的技術(shù)，讓安踏在大眾市場收獲了豐碩的果實。

　　當然，安踏并不是在那些年就只埋頭“量腳”去了，在提升產(chǎn)品專業(yè)性的同時，丁世忠最大的成功還是渠道的拓展和完善。這是安踏走向?qū)I(yè)體育品牌企業(yè)的另一條重要維度。

　　從2004年開始，安踏代理商數(shù)量從12家增長到2007年3月底的37家，隨著代理商數(shù)量擴張，安踏也進入歷史上發(fā)展最快的時期，銷售收入也由2004年的3億多元猛增到2007年的超過29億元。

　　在每個省份，安踏會尋找獨立的第三方代理商，通過代理商擴展二級渠道。“讓最熟悉的人去做最熟悉的市場。”這種模式安踏從沒動搖過。在進行渠道拓展初期，安踏還通過提供免息貸款注資等方式扶持了幾家大代理商。安踏還直接參與了廣州、泉州、鄭州等分銷渠道的建立，由于起步早，安踏在長江以南占有很多優(yōu)質(zhì)的代理商資源，這給后來者設(shè)立了很高的門檻。目前，安踏在全國擁有超過6000家零售終端，但除主要城市旗艦店之外，絕大部分店鋪由當?shù)卮砩淌跈?quán)或自主經(jīng)營。

　　安踏與分銷商之間的合作關(guān)系據(jù)說一直是業(yè)內(nèi)最穩(wěn)固的。其代理商中，很多與丁世忠都保持了超過10年的合作關(guān)系。能做到這一點就靠一句話──“要讓大家都有錢賺，才能讓人家跟著你走。”在利潤分配上，丁世忠一直堅持為代理商留出比其他品牌更多的利潤空間。但他又一再強調(diào)不要將安踏的優(yōu)勢僅限于渠道。如同安踏執(zhí)行副總裁鄭捷所說：“企業(yè)是一個平衡的系統(tǒng)，渠道與品牌一定要相輔相成，哪個太弱都會影響企業(yè)未來發(fā)展。我們給代理商的折扣高，晉江的小兄弟給的比我們還高，但代理商賣我們的產(chǎn)品更容易，因為我們還有品牌優(yōu)勢。”

　　能讓代理商賺錢不僅僅是一種心態(tài)，更是一種能力。

　　2008年下半年，正當中國體育服飾市場還在北京奧運會制造的眩暈中自我陶醉時，丁世忠卻感覺到市場正在發(fā)生變化。“我們自己的數(shù)據(jù)和第三方調(diào)查的數(shù)據(jù)都顯示，庫存量正在增加。”鄭捷回憶。丁世忠立刻做出決策，減少各地分銷商的訂貨量，降低庫存。結(jié)果，正當國際大品牌陷入庫存壓力，忙于應(yīng)付各地代理商的“起義”時，提前3個月對市場形勢做出準確判斷的安踏卻在2009年上半年將凈利率提高到21.6%，將中國體育用品行業(yè)“最賺錢公司”的金字招牌牢牢抓在手里。

　　拿下COC:認清自己

　　2008年9月8日下午3點半，在安踏公司北京分公司辦公室，丁世忠給上午剛剛趕到北京的機要秘書打來電話。在電話那頭，丁世忠憋足了一口氣高聲說道：“你往高位數(shù)添。”在聽到丁世忠的指示后，機要秘書鄭重地在中國奧委會(COC)的標書中寫下了安踏最終決定的競標價格。丁世忠說，那一刻的感覺與他10年前請孔令輝為安踏代言時極為相似，不同的是錢數(shù)翻了上百倍，更不同的是，丁世忠說這次不是試試，是必須。

　　這次中國奧委會第一次將4年11項由國家隊出征的賽事打包營銷，其中包括2012年倫敦奧運會，從贊助規(guī)模來說，絕對是空前的。從國際品牌的成功經(jīng)驗看，占有高端體育資源是打造品牌競爭力的重要武器。但是這樣的“天價贊助”,安踏到底要不要參與，安踏公司管理層的意見最初并不統(tǒng)一。

　　據(jù)說最后丁世忠問了這樣一個問題：“除了COC，還有哪個相當規(guī)模的體育資源安踏可以去合作？”幾分鐘的沉默后，沒有一位高層能回答這個問題。“好，那我們必須全力以赴，拿下COC。”丁世忠再無猶豫。

　　其實,在這個決策的關(guān)鍵時刻，安踏與其說是在盤算贊助的風(fēng)險，不如說是在“思考自己是誰”或者說“我要成為誰”。

　　“我是誰”對中國企業(yè)一直是個復(fù)雜、詭異、充滿糾結(jié)的問題。這些年來，無數(shù)企業(yè)在這個問題上由于判斷錯誤或者由于時常反復(fù)而損失慘重。遠的有TCL把自己提前定位為世界級，然后被迫回到原點；近的有李寧公司由于在Kappa品牌定位與自身主品牌定位出現(xiàn)判斷失誤，痛失數(shù)十億元的市場。

　　丁世忠的思考是在安踏“瘋漲”的那幾年開始的。2004年開始，中國體育市場大爆發(fā)，行業(yè)平均增長率超過30%，而安踏也“順勢”進入了快速上升期。那年安踏銷售收入只有3億元，而到2005年，安踏的收入竟然打了個滾，直接漲到6億元。

　　在體驗了急速成長的眩暈后，丁世忠告誡自己要冷靜。中國是一個無比巨大的市場，但也因此而充滿了誘惑和陷阱。安踏這個品牌如何定位自己，安踏這個公司如何定位自己，這將決定其前進路徑。

　　2005-2009年，安踏先后邀請AT科爾尼、麥肯錫，對安踏的戰(zhàn)略發(fā)展進行了定位。丁世忠請這些著名咨詢機構(gòu)來進行“反復(fù)驗算”，表達了一種“不可不信也不可全信”的態(tài)度，也體現(xiàn)出了他對未來安踏的發(fā)展路徑和目標是何等的謹慎。

　　安踏的目標說來很直接──在2013年超越李寧，成為中國體育用品市場的本土領(lǐng)導(dǎo)品牌(這意味著規(guī)模必將超過100億元)。與此同時，為了實現(xiàn)這個目標，安踏這個品牌不走“高端路線”、不提“國際化戰(zhàn)略”，而是堅決立足在中國大眾市場──以這個大市場的寬度和廣度來支撐自己企業(yè)的高度。

　　在丁世忠看來，品牌有兩個維度，一個是品牌高度：比如高端品牌、低端品牌；但還有一個維度，就是品牌的廣度。安踏定位在大眾市場，這是整個體育用品市場金字塔的塔基部分，這個市場覆蓋最大規(guī)模的人群。他認為，安踏要成為百億、甚至更大的企業(yè)，首先要占領(lǐng)這個塔基，做絕大多數(shù)的中國人用得起同時又有卓越品牌體驗的“大品牌”。

　　“中國消費群體很復(fù)雜，當如果你有機會鎖住一個基數(shù)最大的，就一定要把這個抓穩(wěn)。”鄭捷說，“我們并不認為耐克、阿迪達斯是安踏的競爭對手，對它們，安踏只是作為行業(yè)的標桿去學(xué)習(xí)。”看錯對手是最可怕的，讓安踏更為關(guān)注的其實是后面這些小兄弟。而之所以安踏堅定地拒絕上移自己的品牌定位，也是因為它知道這將會把自己最具優(yōu)勢的大眾市場拱手讓給后面一群如狼似虎、亦步亦趨的跟隨者。

　　今年9月底，同樣來自福建的運動品牌匹克登陸香港，成為第8家上市的中國體育品牌。而就在幾個月以前，同樣來自晉江的體育品牌阿迪王在贊助了湖南衛(wèi)視一部青春偶像劇《一起來看流星雨》之后銷量大漲了70%。而另一個踏系列品牌“康踏”則通過在各省級電視臺大做廣告，在去年奧運期間獲得不小的影響力。

　　2003-2008年，中國體育服飾市場年復(fù)合增長率達到33.6%，到2008年市場規(guī)模為664億元，而預(yù)計到2013年這個市場的規(guī)模將達到1491億元。這塊大蛋糕已經(jīng)吸引了太多玩家。有數(shù)據(jù)顯示，2006年在中國體育服飾市場，安踏份額為4%，李寧為10.5%，而到了2008年，安踏份額上升到6.9%。李寧曾說，2004年他們突然發(fā)現(xiàn)身后多了一個人，而到了今天安踏回頭一看恐怕是突然多了一群人。

　　從這個角度上，安踏花大價錢展開與COC的合作就變得可以理解，也變得風(fēng)險沒那么大了。因為其目標并不是要借此挑戰(zhàn)高端品牌的地位，而是要盡快拉開與后面競爭者的距離，鞏固自己最核心的“主陣地”。

　　當然，拒絕讓安踏追求品牌高度不意味著安踏要放棄高端市場。就在不久之前，安踏從百麗集團手中購買了意大利體育品牌FILA的中國區(qū)運營權(quán)。丁世忠希望借助FILA這個品牌，今后可以出擊高端市場，而安踏這個品牌將牢牢占據(jù)在大眾市場。

　　“安踏就是草根。”丁世忠相信偉大的抱負也需要實力的支撐，對這家企業(yè)來說，就是要立足在這個廣泛存在于中國的二三線城市的大眾市場——這個鞋類產(chǎn)品價格在300元以下，而服裝不超過200元的市場，因為這是整個中國市場金字塔的基石。有了這個基石，有了“大品牌”，才有機會培育出新的“高端品牌”。

　　在這個市場，安踏的成功就是來自精耕細作。比如安踏的設(shè)計人員發(fā)現(xiàn)，中國絕大部分二三線城市的籃球場都是水泥地，有的甚至就是土地，根據(jù)這個特點，安踏的設(shè)計人員開發(fā)了一款叫做“水泥殺手”的外場籃球鞋，這款鞋的特點是鞋底橡膠耐磨系數(shù)高，適合在水泥地上打球。這款產(chǎn)品一經(jīng)推出，立刻得到消費者的追捧，有些地方甚至賣斷貨。直到今天，安踏還在推出“水泥殺手”的二代甚至三代。

　　在產(chǎn)品的選擇上，安踏實行嚴格的評審制。每個季度，安踏都會邀請經(jīng)銷商的買手到公司總部，以無記名投票的方式，選出安踏下一季的主打產(chǎn)品。得票最多的產(chǎn)品就是下一季的主打產(chǎn)品，即使丁世忠個人不喜歡這些產(chǎn)品，即使有人覺得這產(chǎn)品“太土”，也要服從市場的需求。

　　最近幾年，安踏請來了不少國外大品牌的設(shè)計師，為了能讓這些過去做國際品牌的設(shè)計師了解安踏目標消費者的喜好，丁世忠讓人在設(shè)計師的辦公室貼滿前幾個季度安踏熱銷產(chǎn)品的圖片，讓這些設(shè)計師天天耳濡目染，以求不要偏離市場，不要天馬行空。

　　“要知道安踏是誰，要想著我們?yōu)檎l服務(wù)。”丁世忠如是說。

　　安踏為什么這么重？

　　2008年，當COC競標進入最后的決戰(zhàn)階段時，國家體育總局找到參與競標的幾家大品牌，希望找一家為10月在北京舉行的首屆世界智力運動會提供服裝等裝備，但讓總局領(lǐng)導(dǎo)失望的是，幾家大品牌都婉言拒絕了。最后接下這個任務(wù)并圓滿完成的就是安踏。據(jù)說因為這次合作，增加了安踏在競標COC時的印象分。

　　其他品牌不是不想做，是沒有能力做。原因顯而易見：像耐克這樣的國際品牌，全球一盤棋，總部又不在中國，光反應(yīng)時間就要幾個月，更別說是這樣的小訂單。而李寧這樣的本土廠商，卻苦于沒有自己的生產(chǎn)線，要讓代工廠停下幾條生產(chǎn)線，臨時“加單”，難度很大。在體育行業(yè)，只有安踏的快速反應(yīng)能力是出名的。目前安踏的“加單”速度可以做到30天多一點，因此安踏可以對世界智力運動會提供“閃電贊助”，也能夠根據(jù)市場變化做出快速反應(yīng)，隨時調(diào)整產(chǎn)品策略。

　　這還只是安踏“重模式”的一個側(cè)面。實際上，在2007年的時候，在安踏的收入比例中，制造業(yè)的部分還高達70%。而之前以耐克、李寧、美特斯邦威為代表的“輕資產(chǎn)”模式早就甚囂塵上，人們都很奇怪安踏為什么執(zhí)著地保持著自己的“重量”。

　　丁世忠對這個問題的回答非常實際：“安踏是做制造業(yè)出身的，而我的制造業(yè)務(wù)仍然在賺錢，為什么要放棄？”其實，也恰恰是因為保持了業(yè)內(nèi)最大規(guī)模的生產(chǎn)能力，才讓安踏在國內(nèi)體育用品市場的競爭中能夠持續(xù)不斷地獲得足夠強大的戰(zhàn)斗力。

　　2008年安踏銷售收入為46.27億元，純利8.95億元，成為最賺錢的中國體育品牌。這與其有自己的高效能的工廠，并且可以通過大規(guī)模采購降低原材料成本有直接關(guān)系。打個比方，2008年安踏銷售了超過2000多萬雙鞋，光是鞋帶就需要采購超過5000萬條，每條鞋帶能省出幾厘錢，這都是利潤。

　　因為“更懂制造”，也讓安踏在與代工廠談判時掌握主導(dǎo)權(quán)。“這種款式、材料的鞋大概成本是多少，我們自己很清楚，在成本的基礎(chǔ)上給代工廠留出合理的利潤空間，這就是為什么安踏的產(chǎn)品賣的不貴，但利潤率卻高于對手的重要原因。”鄭捷總結(jié)道。

　　其實正是安踏這種囊括制造、銷售、品牌運營為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，鑄就了“安踏流”的基礎(chǔ)和保證。

　　保持在高點的利潤率讓安踏可以給渠道商留出足夠的利潤空間，即使并不直接掌控渠道，但仍然讓安踏與渠道商可以維持長期的合作關(guān)系。而在品牌上，目前安踏一些“高難度”、“技術(shù)含量高”的產(chǎn)品，都是在安踏自己的生產(chǎn)線上完成，以此確保產(chǎn)品的品質(zhì)，而這又確保了安踏品牌在消費者那里的美譽度。

　　“其實所謂輕資產(chǎn)或重資產(chǎn)并不是好與不好的問題，而是符不符合的問題。”丁世忠這樣認為。在安踏創(chuàng)立初期，如果沒有70%的制造業(yè)務(wù)，丁世忠不敢想象，安踏能否走到今天。但是隨著安踏規(guī)模的擴大，制造業(yè)的比例肯定會下降。“這要看投資回報，我現(xiàn)在肯定要算算再去建廠劃不劃算。”

　　今年，制造業(yè)在安踏收入所占的比例已經(jīng)下降到35%，未來將下降到30%。而就在安踏將自己變得更輕的過程中，李寧、Kappa這樣的“輕資產(chǎn)”模式先鋒卻正在通過投資建廠的方式增加自己的重量。

　　輕與重可謂殊途同歸。