超過50個國家的營銷網(wǎng)絡(luò)

　　“我們最大的優(yōu)勢是，梅花傘做了十幾年，客戶基礎(chǔ)很好，我們在全球每一年的客戶至少都能覆蓋50個國家，去年則達(dá)到了69個國家，客戶比較廣，營銷網(wǎng)絡(luò)也比較廣。”當(dāng)談到梅花傘的主要競爭優(yōu)勢時，鄭家耀告訴記者。

　　傘類作為一個日用品，其需求相對剛性，價格成為市場營銷的關(guān)鍵。

　　“在國外，只要品質(zhì)好，價格便宜，產(chǎn)品就容易被接受，比如在意大利，我們就一款產(chǎn)品，這款產(chǎn)品在意大利銷售特別對路，所以一下子整個市場局面就打開了，一年就可以賣三四個貨柜。”鄭家耀表示。

　　“整個意大利市場認(rèn)為那個雨傘零售價應(yīng)該在二十歐元左右，我們給供應(yīng)商拿到市場上去賣，價格才十幾塊，顧客覺得很劃算，所以一下子整個市場全部都鋪開了。”

　　而在營銷方式上，梅花傘則選擇通過當(dāng)?shù)氐娜A人進(jìn)行批發(fā)。

　　“在國外，我們在每個國家找一個經(jīng)銷商。在一些自主品牌做得比較好的地方，我們會找一些基礎(chǔ)做得比較好的華人做我們的代理，這些華人可能原來在當(dāng)?shù)鼐褪亲龇b、電池，或者原來就是做雨傘的批發(fā)業(yè)務(wù)的，他們能夠幫我們把我們的品牌帶進(jìn)去。”

　　談到具體的原因，鄭家耀解釋道，“因為在這些市場，我們原來是做貼牌的，現(xiàn)在做自主品牌，市場的接受程度相對來說比較快一點。另外，華人經(jīng)銷商文化出于同樣的文化背景，也方便我們進(jìn)行溝通。”

　　那么，這種營銷模式能夠給代理商帶來多大的利潤空間？

　　“我們國外的經(jīng)銷商能從代理的過程中賺到比我們更多的利潤。我們原來給的外國的進(jìn)口商生產(chǎn)，他們會加價40%-60%賣給第二道批發(fā)商，我們現(xiàn)在找的華人代理相當(dāng)于把第一道的進(jìn)口商給替代掉了，所以他的利潤空間就出來了。”

　　出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷

　　雖然倚重國外市場，但是梅花傘正在逐步開發(fā)國內(nèi)市場，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷被認(rèn)為是公司下一步轉(zhuǎn)型的重點。

　　“今年我們還在慢慢走一步，就是長期來看依靠國際市場還有點問題，畢竟國內(nèi)有十幾億人口的市場，現(xiàn)在我們也在做國內(nèi)市場。國內(nèi)的模式又不一樣，中國市場這么大，這么復(fù)雜，跟我們面對的國際市場不一樣。”鄭家耀表示。

　　實際上，梅花傘在2007年已經(jīng)開始建立國內(nèi)銷售體系，初步在北京、上海等17個重點城市完成了前期鋪貨，并以中高檔遮陽傘為突破口，進(jìn)軍附加值較高的高端傘市場。此外，公司于2005年在江西九江設(shè)立了九江梅花傘業(yè)有限公司，充分利用當(dāng)?shù)爻湓６鄬Φ土膭趧恿Y源、土地資源和原料資源，并利用當(dāng)?shù)氐牡乩韮?yōu)勢來占領(lǐng)國內(nèi)市場。

　　“出口型的企業(yè)做內(nèi)貿(mào)，完全是另外一回事，我們需要學(xué)習(xí)。這個行業(yè)本身比較特殊，前幾個品牌，像天堂，他們的占有率已經(jīng)很大了，我們不想太正面的迎擊這樣的競爭，所以我們的檔次稍微高一點，但是因為檔次高，今年的消費又有點往下走，所以今年我們計劃中的量不是很大，目前，我們主要還是通過省級的代理在銷售產(chǎn)品。”鄭家耀告訴記者。

　　他預(yù)計在2009年雨傘行業(yè)可能有復(fù)蘇的希望。“2009年很多中小企業(yè)，特別是面向局部市場的，比如說韓國、日本或者美國，都會受到比較大的沖擊和影響，大的客戶對他們不放心，這些訂單肯定會轉(zhuǎn)移，會集中。”

　　鄭家耀舉了廣交會的例子。“從我們廣交會的情況來看，今年的情況會比去年要好一點點，去年廣交會召開的時候，整個國際的匯率體系，原材料的價格都處于一個很混亂的狀態(tài)，詢價的很多，但是簽單的很少，而今年來的基本都簽單了。今年廣交會的情況讓我們看到了行業(yè)復(fù)蘇的希望，三季度之后可能會明顯一點。在日本市場，一些主流的渠道都在跟我們恢復(fù)聯(lián)系。”