(生意場訊) 下午5點，在自家公司陸家嘴的辦公室，楊興平剛剛結(jié)束TCL2009年財報公布前的董事會電話會議。辭去TCL通訊CEO兩個月后，他還擔(dān)任董事職務(wù)。

　　“2009年，TCL全年賣出手機1612萬臺，超出預(yù)期60%.”他興奮地告訴記者。巨額虧損、股價低迷的TCL手機業(yè)務(wù)順利地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。楊興平?jīng)]有辜負(fù)李東生對他的重托。

　　短短一年間，這位“多普達(dá)之父”，再次證明了他對無線互聯(lián)網(wǎng)前瞻性的理解。10年前，他在硅谷帶領(lǐng)團(tuán)隊開發(fā)出智能手機操作平臺，幫助成就了史蒂夫？喬布斯最具革命性和商業(yè)價值的傳奇——蘋果iPod的成功；回國后的幾年間，他一手締造了多普達(dá)，但因為與資方矛盾而出走。

　　掛斷電話，是重圓自己另一個夢想的時候了。

　　本土的“蘋果”神話

　　楊興平辦公室的另一頭，就是另一個夢想的研發(fā)團(tuán)隊所在。4月份即將面市的第一款產(chǎn)品——“自然道”理財手機軟件，正在緊張地進(jìn)行最后的測試。

　　光看看股東名單就知道這家公司的分量——前網(wǎng)通CEO田溯寧、TCL通訊和楊興平本人各持1/3的股份。2008年，出走多普達(dá)兩年后的楊興平成立了上海自然道通訊服務(wù)公司，決定再一次創(chuàng)造蘋果、黑莓式輝煌的夢想。

　　楊興平選擇教育和理財領(lǐng)域作為切入口。“沒有一個種族比華人更在乎下一代的教育；也沒有比如今的中國人更熱衷理財?shù)摹?rdquo;他本能地排斥在中國已有成功商業(yè)模式的聊天交友和游戲，“不創(chuàng)造價值”，而沉湎游戲無異于“吸鴉片”。

　　想一想每天有多少股民在證券交易所開戶，就可以想象這個市場有多龐大——這些中小散戶大多依靠各種小道消息來操作股票買賣。楊興平提供了一個數(shù)字——過去幾年中，中國股民平均損失高達(dá)6萬人民幣。這很容易激發(fā)一個知識分子的正義感，同時也讓一個創(chuàng)業(yè)知本家嗅到商機。

　　這款手機軟件將提供一套全面的移動理財解決方案：用戶可以通過電腦、手機終端，在平臺上享受股票、基金、銀行、保險在內(nèi)的理財服務(wù)。產(chǎn)品形式包括PC版、JAVA版、手機WEB版等。“我不能保證一定賺錢，但可以幫他們控制風(fēng)險。”

　　這正是楊興平鼓吹了7年、挽救了TCL手機業(yè)務(wù)的“3G+4C融合”理念——將計算機、通訊、消費電子產(chǎn)品、基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的內(nèi)容和服務(wù)(英文中均以C字母打頭)在無線通訊的3G平臺上實現(xiàn)融合。正是他拿出這一理念的細(xì)化合作方案，親自和國內(nèi)外的運營商一家家地談，讓他們看到贏利前景，為TCL贏得了大筆訂單。

　　2008年，也是這個關(guān)于無線互聯(lián)網(wǎng)未來趨勢的預(yù)言，打動了正為TCL經(jīng)營狀況焦頭爛額的李東生。在前后多次“請君出山”的誠意下，楊興平最終答應(yīng)李東生出任TCL通訊的CEO.

　　兩人達(dá)成了一個協(xié)定：楊興平幫助TCL手機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；如果手機年銷售量到達(dá)1000萬臺，扭轉(zhuǎn)虧損的局面，TCL作為戰(zhàn)略投資人向自然道注入一筆資金。

　　這幾乎是拿自己的職業(yè)聲譽做一次高賠率的賭博：TCL已經(jīng)連續(xù)兩個季度巨額虧損，從萬明堅到劉飛頻繁“換帥”，在2008年金融危機的沖擊下，歐洲市場萎縮，經(jīng)營狀況繼續(xù)惡化。

　　“我所有的朋友都反對我這個決定。他們說，你會死得很慘的！”

　　一年內(nèi)，楊興平“4C融合”理念的實踐，讓一家國有制造型企業(yè)走出曠野。似乎也沒有理由懷疑，他的這只“蘋果”還不到成熟的季節(jié)。

　　“我很看好這個健康理財，我相信，未來可以做到5000個億，上萬億都有可能。”辦公室的白板上梳理著他20多年創(chuàng)業(yè)史，在結(jié)尾處，他重重地涂抹上黑圈。

　　“狹路”相逢喬布斯

　　和史蒂夫喬布斯的遭遇，是楊興平人生最大的遺憾。

　　回國創(chuàng)業(yè)之前，他曾是硅谷高技術(shù)公司PIXO的技術(shù)副總裁，帶領(lǐng)著一幫硅谷最優(yōu)秀的工程師花3年時間研發(fā)出第一套智能手機操作系統(tǒng)和無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。2000年，美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跌落到谷底，花完兩億美元風(fēng)投后，PIXO陷入了生存危機。最后，不得不把技術(shù)賣給一直在硅谷企業(yè)群中尋找機會的蘋果公司和蓀。

　　“我們提出的價格和條件都很低。談判時，主要就為員工的安置問題和蘋果討價還價。當(dāng)時情形很不好，想到能讓這么多員工們都保住工作，已經(jīng)覺得很好了。”

　　一年后，喬布斯將之結(jié)合MP3硬件技術(shù)，加之“點石成金”的商業(yè)模式和營銷天才，推出了消費電子產(chǎn)品史上一個巨大的商業(yè)傳奇——iPOD.

　　這深深刺激了楊興平，他不斷地問自己：為什么一個在技術(shù)上沒有任何創(chuàng)新、組合而成的產(chǎn)品能讓全球幾千萬乃至幾億的消費者為之癡迷？為什么只有蘋果能做到這種商業(yè)的極致？

　　他從口袋里掏出一只iPhone，放在掌心——那是2007年6月30日蘋果在全球發(fā)售首日推出的第一代。在一千個日日夜夜里，他把這只扁長物體放在掌心摩挲著，懷著復(fù)雜的心緒研究每一個細(xì)節(jié)：色彩、材質(zhì)、延伸線條，從外部設(shè)計到內(nèi)部邏輯。

　　一切是因為被業(yè)內(nèi)奉為神明的“蘋果教教主”喬布斯：這個并不精通技術(shù)的奇才，把技術(shù)、設(shè)計和商業(yè)模式完美地結(jié)合起來，制造出一個接一個神話。也幸虧是喬布斯，當(dāng)年P(guān)IXO還賣了一部分硬件給世界IT巨頭蓀。“我清楚，如果把軟件技術(shù)賣給他們，絕不會有蘋果那樣的成功。”

　　如今，楊興平對喬布斯精髓的理解，已從用戶體驗和商業(yè)模式上升到了形而上的境地。他用了個很感性的說法——一款人見人愛的產(chǎn)品一定是“觸摸到人們的靈魂深處”，“那是一種讓心靈愉悅的東西”。他做過一個比喻，就像基督徒遇到困難時想到上帝，心中涌過的那一剎那的感受。