今年初，富陽嘉裕玩具有限公司(下稱“嘉裕”)總經(jīng)理夏祖軍通過網(wǎng)絡發(fā)了一封道歉信。原因是，春節(jié)期間嘉裕網(wǎng)店銷量快速上升，售后服務沒有及時跟上招致不少抱怨。然而在這份道歉信中，夏祖軍說得更多的是感謝：

　　“在金融危機前，我們也許會感謝迪士尼，是迪士尼每年給我們帶來了1000萬元的生意。2008年金融危機之后，迪士尼的訂單下降到100萬元，但我們在網(wǎng)上的銷售額從100萬元上升到1000萬元，正好彌補了美國訂單下滑給我們帶來的困難。”

　　夏祖軍確實有太多的感慨，2008年對于嘉裕而言好比是過山車。作為有著10年代工歷史的絨毛玩具的制作商，嘉裕的客戶都是大牌：迪士尼、沃爾瑪以及日本和歐洲的著名玩具商。

　　這個靠著大樹好乘涼的代工企業(yè)，依舊不能高枕無憂。金融海嘯襲來，歐美市場急速縮小，到夏祖軍手里的訂單也隨之大幅縮水。就在危急關(guān)頭，嘉裕贏得了代工之外的另一片天空：2008年公司內(nèi)貿(mào)銷售扶搖直上，已占到總銷售額的40%.

　　做內(nèi)銷，嘉裕早有打算，早在2003年公司注冊飄飄龍品牌試探內(nèi)銷，和100家玩具實體店聯(lián)營，雖然“非典”的突襲讓公司損失慘重，但是嘉裕并沒有放棄做內(nèi)銷的想法。

　　10年來與500強企業(yè)合作，令嘉裕學會了質(zhì)量保證，學會了企業(yè)管理。但是和許多有意出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)一樣，嘉裕缺了一件打開內(nèi)需市場的法寶。2008年4月，當美國的訂單一下子下滑到100萬，嘉裕開始慌了，打開內(nèi)需迫在眉睫。

　　一直到2008年7月，夏祖軍還沒有找到理想的開拓內(nèi)銷市場的模式。他甚至著急了，派遣工人到許多大中城市去聯(lián)系玩具實體店的老板，但是這些老板強硬的代銷要求讓夏祖軍不能茍同。

　　夏祖軍甚至說：“我們可以不要求批量訂貨，甚至送貨上門，但是在代銷的問題上，我因為吃過苦頭堅決不能去做。”

　　2007年，夏祖軍決心踏入自己不熟悉的電子商務，他一年里同時上了阿里巴巴中國供應商、阿里巴巴誠信通、淘寶網(wǎng)。

　　夏祖軍決定在10~12月份投放淘寶網(wǎng)50萬廣告，其中直通車25萬，首頁廣告25萬。在投放廣告的前2個月他開始緊張工作，并且提出獨到的“養(yǎng)眼”政策——產(chǎn)品養(yǎng)眼和價格養(yǎng)眼。

　　以產(chǎn)品養(yǎng)眼來說，嘉裕前后將大中小三種絨毛玩具都拿到網(wǎng)店試銷，最后確定主打大型玩具；在大型玩具中間又試驗大豬、大狗、大兔幾種款式，最后確定大熊的款式；在大熊的款式中，又在1米的趴趴熊基礎上，很快設計制作出1.2米的開心熊和1.5米的暖暖熊。最后確定3款大熊玩具做主打產(chǎn)品。

　　以價格養(yǎng)眼為例，1.5米的暖暖熊開始定價150元，雖然這個價格已經(jīng)是實體店的一半價格，但是夏祖軍自己在網(wǎng)上反復統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)單只產(chǎn)品價格150元的月銷售超過1000只的幾乎沒有，他果斷更改價格，降到128元，并且開始從產(chǎn)品鏈的其他環(huán)節(jié)上節(jié)省成本，支撐暖暖熊的零售價。

　　幸運的是，嘉裕的網(wǎng)店初見成效。2007年嘉裕年銷售3000萬元，其中美國的單子1000萬。2008年嘉裕年銷售3800萬元，增長30%.其中網(wǎng)絡銷售從100萬增長到2000萬，淘寶網(wǎng)1500萬，阿里巴巴500萬，占總銷售的55%.