在紅孩子以低價(jià)吸引消費(fèi)者的背后，是其目錄＋網(wǎng)站的獨(dú)特營(yíng)銷方式，以及依靠這種方式建立起來(lái)的銷售渠道在發(fā)揮作用。透過(guò)紅孩子你可以再次看到，控制渠道對(duì)于中國(guó)的零售商們有多么重要。

　　4000平米的庫(kù)房，比起當(dāng)年的250平米，已經(jīng)是大了10幾倍?？蓭?kù)房經(jīng)理李宏如說(shuō)，這個(gè)庫(kù)房還是太小，很快他們就要搬到更大的地方去，“至少10000平米。”

　　不斷擴(kuò)張的庫(kù)房面積，很能體現(xiàn)庫(kù)房的主人——紅孩子信息技術(shù)有限公司這幾年的發(fā)展路徑。

　　2004年6月創(chuàng)建的紅孩子，當(dāng)年的辦公地點(diǎn)是北京城西三環(huán)邊上的中央電視塔綜合樓，“一共只有500平米，一樓做倉(cāng)庫(kù)，二樓是客服，請(qǐng)了6個(gè)配送員，所有人加起來(lái)也就20來(lái)個(gè)。”紅孩子CEO徐沛欣并不諱言當(dāng)時(shí)的不成規(guī)模。因?yàn)樗呀?jīng)有了足夠的底氣，現(xiàn)在的紅孩子在全國(guó)已經(jīng)擁有了9家分公司，800名員工，活躍會(huì)員45萬(wàn)人，最高日銷售量180萬(wàn)元。

　　很多人會(huì)用“高速”來(lái)形容紅孩子的擴(kuò)張速度，徐沛欣自己也同意這種“高速”的說(shuō)法，甚至在去年年底的公司大會(huì)上，把“家庭采購(gòu)高速公路”作為了紅孩子新的定位。

　　而不管是紅孩子發(fā)展速度的“高速”，還是他們正在建的“家庭采購(gòu)高速公路”的“高速”，“其實(shí)都是源于一本目錄。”徐沛欣喜歡用簡(jiǎn)明扼要的方式概括問(wèn)題。

　　一本目錄

　　在北京紅孩子的辦公樓二層，有一個(gè)辦公室里幾乎沒(méi)有什么人在辦公，品牌推廣部經(jīng)理萬(wàn)瑩說(shuō)，這里是紅孩子的編輯部，編輯們昨晚加班趕著出書(shū)，今天很多人都倒休了。

　　熬夜出刊，這樣的工作流程到真有些媒體的感覺(jué)。萬(wàn)瑩口中的“書(shū)”就是紅孩子的商品目錄，現(xiàn)在紅孩子每個(gè)季度都要更新自己的目錄冊(cè)，2萬(wàn)多種商品根據(jù)消費(fèi)對(duì)象的不同分別編輯了4本不同的目錄，《紅孩子》是專門的母嬰產(chǎn)品目錄、《時(shí)尚紅妝》是化妝品目錄，《健康生活館》是健康產(chǎn)品目錄，《生活時(shí)尚》是家居用品目錄，《紅盒子》是禮品目錄。4本目錄加起來(lái)一共有四百多頁(yè)。“工作量很大，我們有專門的文字、圖片編輯，還有排版人員，整個(gè)編輯部有20多人。”萬(wàn)瑩說(shuō)。而經(jīng)這些編輯之手完成的目錄會(huì)很快發(fā)放給全國(guó)各地的會(huì)員，據(jù)說(shuō)這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了52萬(wàn)本。

　　對(duì)于自己的目錄徐沛欣還有很多設(shè)想，這位《喬家大院》的制片人，對(duì)于媒體并不陌生，在他的構(gòu)想中，紅孩子的目錄應(yīng)該起到媒體的作用，除了現(xiàn)在的商品展示外，還應(yīng)該增加更多的內(nèi)容信息，“比如這本《時(shí)尚紅妝》，就可以加一些內(nèi)容教大家如何化妝，我們準(zhǔn)備每一期介紹一種臉型的化妝技巧。這樣為客戶提供的服務(wù)會(huì)更多。”

　　相比創(chuàng)建時(shí)只有70幾頁(yè)，2千多種商品的那本目錄，現(xiàn)在的紅孩子目錄已經(jīng)是頗具規(guī)模了，可徐沛欣并不滿意，“比起歐圖(OTTO)還差得遠(yuǎn)，在歐洲幾乎人手一份歐圖目錄，上面有4萬(wàn)多種商品，從鞋子到家具無(wú)所不有。”

　　徐沛欣所說(shuō)的歐圖，是世界上最大的目錄郵購(gòu)公司，總部位于德國(guó)，1949年成立時(shí)，主要通過(guò)目錄和電話銷售，在它的第一本產(chǎn)品目錄中只有28雙鞋子，到了1956年開(kāi)始有了第一本綜合目錄，1995年后進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道。

　　一直在向歐圖學(xué)習(xí)的紅孩子，也同樣把自己定位在目錄銷售商上，“目錄是我們的根本，它其實(shí)就是我們的虛擬店面。”

　　無(wú)需負(fù)擔(dān)店面租金是目錄銷售的一大優(yōu)勢(shì)，加上直接從廠家進(jìn)貨，省去了多余的中間環(huán)節(jié)，可以大大降低商品成本，這就使得便宜成為了目錄銷售的主要特點(diǎn)，而紅孩子所作的只是將這一特點(diǎn)發(fā)揮至極致，徐沛欣很干脆地承認(rèn)，更便宜的價(jià)格是他們獲得市場(chǎng)的關(guān)鍵。“自從紅孩子進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)后，供貨商的毛利率從百分之二十降到了百分之十幾。”

　　現(xiàn)在已經(jīng)有了一定規(guī)模的紅孩子在與供貨商議價(jià)時(shí)，當(dāng)然有了更多的話語(yǔ)權(quán)，可在創(chuàng)建之初，要想降低價(jià)格并不是說(shuō)說(shuō)這么容易的。由于紅孩子的低價(jià)打破了市場(chǎng)均衡，很多廠家對(duì)紅孩子進(jìn)行了封殺，不給其供貨，強(qiáng)迫其調(diào)高價(jià)格，再加上規(guī)模太小，難以攤薄成本，公司出現(xiàn)了虧損。

　　不過(guò)紅孩子始終相信“低成本是零售業(yè)的根本”，徐沛欣用一句“對(duì)客戶一定要厚道”堅(jiān)持低價(jià)路線。“我們要求所有商品都從廠家直接進(jìn)貨，把中間成本降至最低；在物流配送上，實(shí)現(xiàn)一站式配送，縮短商品的庫(kù)存時(shí)間，用最短的時(shí)間給供貨商結(jié)款；還定期給供貨商提供第一手的消費(fèi)者分析報(bào)告，幫助他們進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。這些工作，幫助我們?cè)谶M(jìn)貨時(shí)拿到了更便宜的價(jià)格。”徐沛欣解釋著紅孩子能夠低價(jià)的原因。除此之外，紅孩子還作出了北京市場(chǎng)五環(huán)之內(nèi)免費(fèi)送貨的承諾。

　　低價(jià)和增值服務(wù)很快幫助紅孩子占領(lǐng)了市場(chǎng)，雖然在這個(gè)市場(chǎng)上，之前已經(jīng)有了發(fā)展不錯(cuò)的麗家寶貝和樂(lè)友，他們也是通過(guò)目錄來(lái)進(jìn)行母嬰用品銷售的公司，不同的是，2003年建立的麗家寶貝采取的是店面加目錄，1999年成立的樂(lè)友是網(wǎng)站加目錄，而且是以網(wǎng)站為主，紅孩子則是目錄加網(wǎng)站，以目錄為根本，“我們是先有目錄后建網(wǎng)站的。”徐沛欣說(shuō)。

　　不過(guò)僅有這些模式上的差異，并不足以支撐一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。紅孩子的人經(jīng)常說(shuō)的是，能做到現(xiàn)在的規(guī)模，就是因?yàn)樗麄儽葎e人更勤奮，“比別人多想，比別人多干。”

　　四人團(tuán)隊(duì)

　　據(jù)說(shuō)，北極光的鄧峰和NEA的朱敏只用了很短的時(shí)間就做出了向紅孩子投資1000萬(wàn)美元的決定，促使他們的，一方面是對(duì)中國(guó)零售服務(wù)市場(chǎng)的看好，另一方面就是對(duì)紅孩子團(tuán)隊(duì)的信任。“與我們的核心團(tuán)隊(duì)成員見(jiàn)面后，北極光和NEA馬上就決定和我們簽約了。”徐沛欣說(shuō)。

　　紅孩子的核心管理團(tuán)隊(duì)由四人組成，分別是：徐沛欣、李陽(yáng)、楊濤和馬建陽(yáng)，離編輯部不遠(yuǎn)就是他們的大辦公室，空間很大，沒(méi)辦法，有四個(gè)人要在這里辦公。

　　公司的幾個(gè)最高層領(lǐng)導(dǎo)共用一個(gè)辦公室，現(xiàn)在已經(jīng)很少有公司會(huì)這樣做了，除非是創(chuàng)業(yè)之初為了節(jié)省經(jīng)費(fèi)，可已經(jīng)獲得兩輪融資，并實(shí)現(xiàn)了盈利的紅孩子顯然不是這種情況。“這樣設(shè)計(jì)辦公室是有想法的，當(dāng)然不是為了節(jié)省空間，公司的幾個(gè)副總和總監(jiān)都有自己獨(dú)立的辦公室，因?yàn)樗麄兊墓ぷ餍枰@樣，而幾位高層分管公司的不同工作，一起辦公可以使管理更加公開(kāi)透明，各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通也更加方便。公司的核心團(tuán)隊(duì)配合默契了，整個(gè)公司也就能協(xié)同作戰(zhàn)。”萬(wàn)瑩介紹說(shuō)。

　　而徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團(tuán)隊(duì)據(jù)有的協(xié)同作戰(zhàn)能力，是風(fēng)險(xiǎn)投資商相信紅孩子的一個(gè)重要條件。

　　徐沛欣說(shuō)對(duì)于他們四個(gè)人有個(gè)形象的比喻，好比四個(gè)人在開(kāi)同一輛車，徐沛欣是管方向盤的，李陽(yáng)負(fù)責(zé)踩油門，楊濤會(huì)管好剎車，馬建陽(yáng)則負(fù)責(zé)操作系統(tǒng)。這樣的比喻是根據(jù)他們幾個(gè)的不同性格和特點(diǎn)得出來(lái)的：李陽(yáng)樂(lè)觀，具有開(kāi)拓性，分管公司的產(chǎn)品事業(yè)部；楊濤謹(jǐn)慎，常常把問(wèn)題都預(yù)想清楚，分管客服；馬建陽(yáng)穩(wěn)重，做事踏實(shí)，分管新事業(yè)部的拓展；徐沛欣是個(gè)理想主義者，主要負(fù)責(zé)為公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　這性格各異的四個(gè)人是認(rèn)識(shí)多年的老朋友了，其中的徐沛新、李陽(yáng)和楊濤是2004年6月紅孩子初創(chuàng)時(shí)的投資人，“那時(shí)我們?nèi)齻€(gè)再加上郭濤，一共就投了1百多萬(wàn)的啟動(dòng)資金。”徐沛欣說(shuō)。

　　當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，除了楊濤，其他三個(gè)人的小孩都是0-3歲，“妻子要照顧孩子，買各種嬰兒用品的任務(wù)就都落在了我們身上，經(jīng)常是為了買齊東西，要跑三、四個(gè)地方，那時(shí)幾乎沒(méi)有嬰兒用品的一站式購(gòu)物場(chǎng)所，每天的工作又都很忙。”當(dāng)時(shí)剛剛做了爸爸的三個(gè)人都遇到了這個(gè)麻煩。

　　讓他們沒(méi)想到的是，這個(gè)麻煩居然成了一個(gè)一起合作的契機(jī)。2004年3月的一天，徐、李、楊、郭四人在北京城東的京瑞酒店從晚上8點(diǎn)一直聊到第二天5點(diǎn)，決定創(chuàng)立紅孩子。“當(dāng)時(shí)的定位還比較模糊，先想到做B2C，可我們幾個(gè)沒(méi)有一個(gè)有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，也就有點(diǎn)購(gòu)買嬰兒用品的心得，就決定從母嬰用品入手，”徐沛欣說(shuō)。

　　那時(shí)他在一個(gè)投資機(jī)構(gòu)工作，李陽(yáng)和楊濤在做廣告公司，郭濤剛剛從慧聰出來(lái)。幾個(gè)人把錢湊起來(lái)后，就開(kāi)始著手進(jìn)貨、辦刊、建物流配送隊(duì)伍，6月，紅孩子正式營(yíng)業(yè)，8月網(wǎng)站上線，12月實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡……紅孩子高速發(fā)展。

　　“這也是風(fēng)投看重我們的另一個(gè)原因，就是執(zhí)行能力強(qiáng)，有了好的想法后，可以快速執(zhí)行。”徐沛欣這樣評(píng)價(jià)自己的團(tuán)隊(duì)。

　　“能發(fā)展成現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，不就是幾步嗎，實(shí)際執(zhí)行起來(lái)是很難的，自從干了紅孩子，楊濤就沒(méi)回家過(guò)過(guò)年，在南京開(kāi)分公司時(shí)，有人往我們的店面潑油漆，用李陽(yáng)的話說(shuō)‘這是個(gè)彎腰撿硬幣的活’，非常辛苦。”徐沛欣說(shuō)。

　　他說(shuō)能讓他們堅(jiān)持下來(lái)，并且一直在一起的一個(gè)前提條件是，大家有一個(gè)共同的理想，“我們希望給中國(guó)的零售業(yè)做出個(gè)新東西來(lái)，這幾年中國(guó)的零售市場(chǎng)都快給跨國(guó)公司占完了。”

　　不過(guò)學(xué)商業(yè)出身的徐沛欣們知道，要想做成些事情，僅有愿望和理想是不夠的，還要有具體的實(shí)施策略。

　　兩次調(diào)整

　　紅孩子被塑造成現(xiàn)在的樣子，2005年12月和2006年10月的兩次動(dòng)作是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

　　2005年12月份，成立僅一年，剛剛過(guò)了盈虧平衡線的紅孩子開(kāi)始著手建立天津分公司。這樣的決定在很多人看來(lái)有些冒進(jìn)，就算是在北京市場(chǎng)，也有麗家寶貝比紅孩子占有更大的市場(chǎng)份額，區(qū)域市場(chǎng)還不是老大，就開(kāi)分公司，即使是幾個(gè)創(chuàng)始人之間也有不同意見(jiàn)。不過(guò)他們最終還是達(dá)成了一致，由徐沛欣和李陽(yáng)赴天津籌備分公司。這看似不經(jīng)意的一步，確是紅孩子從同類市場(chǎng)中脫穎而出的關(guān)鍵，“天津公司的成功，說(shuō)明了我們的模式是可復(fù)制的，也證明了我們的團(tuán)隊(duì)有這個(gè)執(zhí)行能力。”徐沛欣說(shuō)。

　　之后，紅孩子又先后在上海、南京、沈陽(yáng)、武漢、蘇州、無(wú)錫、大連和杭州開(kāi)設(shè)了分公司，紅孩子成了第一家覆蓋全國(guó)的目錄母嬰產(chǎn)品零售商。

　　接下來(lái)是2006年10月，紅孩子將自己的公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為了矩陣式，也就是事業(yè)部負(fù)責(zé)制，各分公司的產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)都由總部的相應(yīng)事業(yè)部垂直管理，而客服和物流配送則由分公司負(fù)責(zé)，兩種管理方式相互交叉，既保證了專業(yè)性，又能合理調(diào)配資源，靈活方便，更重要的是，這樣的公司結(jié)構(gòu)還為之后的產(chǎn)品拓展釋放了空間。如果要增加一類產(chǎn)品，只要加設(shè)相應(yīng)的事業(yè)部就可以了，徐沛欣稱這種矩陣式的公司結(jié)構(gòu)方便了他們做乘法，而之前的分公司建設(shè)則是做加法。

　　萬(wàn)瑩說(shuō)紅孩子在2006年兩次融資以后，確立了“家庭采購(gòu)高速公路”的定位，既然是面向整個(gè)家庭，產(chǎn)品線自然要更加豐富，除了原有的母嬰用品，紅孩子還添加了化妝品、健康和家居產(chǎn)品，并用“紅孩子”的“紅”為標(biāo)示，設(shè)立了相應(yīng)的子品牌，如化妝品就是“時(shí)尚紅妝”，健康產(chǎn)品是“健康生活館”，家居是“生活時(shí)尚”。

　　徐沛欣說(shuō)，從只銷售母嬰產(chǎn)品到現(xiàn)在的整個(gè)家庭產(chǎn)品，紅孩子的多元化與其他廠商的多元化有本質(zhì)不同，“我們并沒(méi)有單純的把自己限定為母嬰產(chǎn)品經(jīng)銷商，對(duì)于紅孩子來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的是它的渠道，這條渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比高速公路上可以跑各種不同的車。”

　　徐沛欣所說(shuō)的渠道就是他們的倉(cāng)庫(kù)與消費(fèi)者之間的這條通路，靠著低價(jià)和服務(wù)品質(zhì)，紅孩子的客戶粘性很好，月重復(fù)購(gòu)買率為5%，季度為70%，年度達(dá)到97%，數(shù)字非?？捎^。擁有大量忠實(shí)顧客的紅孩子還有一條排他性優(yōu)勢(shì)，就是從一開(kāi)始就自建物流配送隊(duì)伍，把物流配送環(huán)節(jié)抓在了自己手中，既可以在拓展業(yè)務(wù)時(shí)掌握主動(dòng)性，又可以掌握很多第一手信息。

　　物流配送是件很辛苦的事，創(chuàng)建時(shí)我們只有6個(gè)配送員，忙的時(shí)候，我們幾個(gè)創(chuàng)始人也要去送貨，不過(guò)最難的事情往往就是我們最有優(yōu)勢(shì)的地方。”徐沛欣是個(gè)樂(lè)觀的人，喜歡看到積極的一面。

　　事實(shí)上，紅孩子辛苦建立起來(lái)的這條渠道，確實(shí)是他們最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。“其實(shí)每一步的發(fā)展我們都是有很好規(guī)劃的，不管做什么事情，視野很重要，要看到別人看不到的地方，找到別人沒(méi)發(fā)現(xiàn)的角度。”徐沛欣說(shuō)。

　　掌握了渠道的紅孩子，現(xiàn)在所要做的就是把這條高速公路加寬加長(zhǎng)，讓它上面跑的產(chǎn)品更多，到達(dá)的地方更遠(yuǎn)。