2005年10月,框架傳媒被賣給分眾傳媒。昨日，分眾收盤價(jià)為31美元/股。

　　作者通過(guò)艱難深入的了解，用完全真實(shí)的、不加修飾的語(yǔ)言，再現(xiàn)了這段速度和數(shù)字驚人的商戰(zhàn)傳奇背后不為人知的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

　　廣告業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈的紅海行業(yè)。在短短8個(gè)月，框架《證券日?qǐng)?bào)》傳媒老總譚智內(nèi)通過(guò)對(duì)11家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的并購(gòu)整合，一個(gè)行業(yè)黑馬橫空出世。2005年7月13日分眾納期達(dá)克正式掛牌上市，2005年10月，框架傳媒被賣給分眾。到2007年初，框架傳媒所占市值已高達(dá)6.5億美元。分眾傳媒昨日收盤價(jià)31美元/股。

　　對(duì)此，記者對(duì)記錄譚智奮戰(zhàn)商場(chǎng)作者胥英杰做了專訪。

　　并購(gòu)前的媒體廣告市場(chǎng)如何？為何譚智入主框架傳媒后首先想到了行業(yè)并購(gòu)？

　　胥英杰：并購(gòu)前，電梯平面媒體廣告市場(chǎng)呈各方割據(jù)之勢(shì)，國(guó)內(nèi)與框架同規(guī)模的企業(yè)就有二十多家，大家都被裹挾在價(jià)格戰(zhàn)中，血流成河。行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)使得整個(gè)行業(yè)的規(guī)模和利潤(rùn)率都無(wú)法有效提高，包括框架在內(nèi)的所有從業(yè)企業(yè)都深受其苦，同行間競(jìng)爭(zhēng)只有靠降低價(jià)格來(lái)爭(zhēng)奪客戶和生存空間。這就是譚智2004年入主框架時(shí)的市場(chǎng)格局。

　　而譚智則從市場(chǎng)混亂不堪的格局中看到了機(jī)會(huì)以及框架的投資價(jià)值。當(dāng)時(shí)，電梯平面廣告市場(chǎng)上還沒(méi)有產(chǎn)生一個(gè)真正的、有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的壟斷者。而正所謂“亂世出英雄”，作為一個(gè)新興而又有巨大潛力的市場(chǎng)，混亂無(wú)序就意味著孕育著更大的機(jī)會(huì)?？蚣茉谌珖?guó)范圍內(nèi)已經(jīng)是市場(chǎng)領(lǐng)先者，如果能夠運(yùn)用好市場(chǎng)整合的杠桿，那么未來(lái)框架的發(fā)展將因此而奠定優(yōu)勢(shì)，對(duì)于整個(gè)電梯平面廣告市場(chǎng)也將是根本性的價(jià)值提升。

　　在入主框架的時(shí)候，譚智已經(jīng)有了清晰的戰(zhàn)略于胸，那就是通過(guò)行業(yè)整合，讓框架成為名副其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　整合方案是如何出爐的？整合的關(guān)鍵是什么？

　　胥英杰：整合方案的出爐是一個(gè)逐步成熟的過(guò)程。首先譚智在原框架公司內(nèi)部進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，包括與股東及董事會(huì)的坦誠(chéng)溝通，以及框架公司治理及管理結(jié)構(gòu)的必要準(zhǔn)備，以能夠?yàn)楹髞?lái)的整合并購(gòu)的實(shí)施打好組織基礎(chǔ)。其次，譚智及框架團(tuán)隊(duì)也對(duì)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行了詳盡的分析，確定了完整的整個(gè)方案及整合對(duì)象。同時(shí)，譚智本人則是對(duì)于即將到來(lái)的并購(gòu)談判和整合風(fēng)暴做了全面和充足的心里和策略準(zhǔn)備。這一切使得最終的整合并購(gòu)方案近乎完美登場(chǎng)，完美落幕。

　　整合成功的關(guān)鍵在于三點(diǎn)：1)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的順暢和快捷，不可拖泥帶水；2)團(tuán)隊(duì)與文化的融合，這是整合是否成功的最重要的環(huán)節(jié)；3)(整合過(guò)程中)管理與服務(wù)水平的提高。

　　整合萬(wàn)事開(kāi)頭難

　　整合中的困難是什么？

　　胥英杰：1.文化的融合。大家來(lái)自不同的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有著不同的企業(yè)文化與理念，如何把這十幾方諸侯融合成一個(gè)大家庭，大家同心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)，這是最難的。

　　2.管理的統(tǒng)一。各家公司有著各自不同的服務(wù)方案，不同的模板，不同的客戶政策，現(xiàn)在要成為一個(gè)公司，一套方案，一個(gè)窗口面對(duì)客戶。在整合過(guò)程中需要做艱苦的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)化工作，有很多細(xì)節(jié)需要關(guān)注。

　　3.萬(wàn)事開(kāi)頭難，譚智第一輪收購(gòu)使框架內(nèi)部一時(shí)陷入僵局，并與董事會(huì)在考慮問(wèn)題的方式及思路上存在爭(zhēng)議，譚智與董事會(huì)之爭(zhēng)，看似是對(duì)廣州圣火價(jià)格估算值的分歧，但實(shí)質(zhì)上是兩種不同的考慮問(wèn)題的思路。一般人的思路是我付出了多少，對(duì)廣州圣火的整合，框架要從自己口袋里掏出多少真金白銀。但譚智的思路是，做成這件事我得到了什么。對(duì)廣州圣火的收購(gòu)成功，將大大促進(jìn)整起整合案的進(jìn)程，只要整合成功，框架的價(jià)值將大大超過(guò)現(xiàn)在的價(jià)值，也大大超過(guò)它支付出去的并購(gòu)費(fèi)用。這兩種思路之爭(zhēng)，看似是方法論之爭(zhēng)，但根本上還是兩種價(jià)值觀之爭(zhēng)，是“智弈”與“博弈”之爭(zhēng)。

　　4.收購(gòu)時(shí)也經(jīng)歷了巧婦難為無(wú)米之炊的痛苦。幾個(gè)星期的苦苦思考后，譚智想出了一個(gè)少用甚至不用現(xiàn)金的收購(gòu)方案：框架為自己先做一個(gè)價(jià)值評(píng)估，用這個(gè)評(píng)估價(jià)值與被收購(gòu)的公司確定一個(gè)“現(xiàn)金+股權(quán)”的收購(gòu)方案，即確定好被收購(gòu)方的估值后，一部分(一小部分)以現(xiàn)金形式支付，而其余部分則折合成框架的股權(quán)。

　　商業(yè)模式非常重要

　　為何譚智能夠用短短的8個(gè)月時(shí)間就完成了媒體廣告的行業(yè)整合？

　　胥英杰：1.首先譚智的領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)智慧是這起行業(yè)整合成功的關(guān)鍵。譚智有著豐富的企業(yè)管理和資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和對(duì)于行業(yè)價(jià)值和商業(yè)模式的深刻認(rèn)識(shí)，決定他出色領(lǐng)導(dǎo)了這起成功的整合的關(guān)鍵因素還由于他堅(jiān)強(qiáng)的意志，成熟而果斷的性格，以及他本人的情操和氣度。此外，譚智具有感召力的愿景，以及個(gè)人的人格魅力和寬闊胸懷，也是成就譚智的厚積薄發(fā)的重要因素。

　　2.行業(yè)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局的因素。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況讓從業(yè)者感受到了空前的危機(jī)，大家只能通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)血拼，如果沒(méi)有一個(gè)有效的整合，市場(chǎng)將更加混亂無(wú)序，也必然會(huì)有更多的惡性競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)廠商的市場(chǎng)空間將越來(lái)越小，客戶獲得和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成本也越來(lái)越高……這些都是當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。大家都在尋找破解困局的出路。譚智的出現(xiàn)正是讓大家看到了希望和未來(lái)。所以每家企業(yè)也就都能夠以一種積極的心態(tài)和建設(shè)性的風(fēng)度參與到這場(chǎng)波瀾壯闊的整合大潮中。

　　3.共同的愿景、公平的方案和利益共享原則是這起整合收購(gòu)能夠多方共贏的另一個(gè)重要原因。譚智以其商業(yè)智慧和妥協(xié)的風(fēng)度，為每一家相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)確定了一個(gè)公平而宏大的整合方案。這個(gè)兼具了現(xiàn)實(shí)利益和理想主義色彩的整合方案，得到每一家企業(yè)的高度認(rèn)同，大家很快接受了他的方案，保證了整合工作的順利進(jìn)行。此外，譚智超強(qiáng)的計(jì)劃性與執(zhí)行力也使整合過(guò)程絲絲入扣，充滿動(dòng)人心弦的節(jié)奏感。

　　4.模式的創(chuàng)新。從行業(yè)大局看，框架的成功案例開(kāi)啟了一種新的行業(yè)整合動(dòng)向。從企業(yè)的角度看，框架創(chuàng)新了一種新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那就是通過(guò)聯(lián)合而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)行業(yè)的真正繁榮和發(fā)展。而對(duì)于金融投資領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，框架的成功為資本運(yùn)作開(kāi)辟了一個(gè)新的模式，我們就稱其為“智弈”模式，一種能夠?qū)⒗婧透?jìng)爭(zhēng)各方置于一個(gè)產(chǎn)業(yè)格局下的合作平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)共同的資本增值的模式。

　　賣給分眾是因?yàn)槁?lián)合才能壟斷

　　譚智在框架傳媒上市前選擇賣給分眾還是賣給聚眾為何選擇了賣給分眾？

　　胥英杰：1.源于譚智對(duì)于市場(chǎng)格局的準(zhǔn)確判斷。在三條道路擺在譚智面前的時(shí)候，譚智沒(méi)有以表面意義上的利益多寡作為決策的唯一依據(jù)，而是深刻地分析了未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的格局和趨勢(shì)，從而做出了正確的抉擇?？蚣芘c分眾的聯(lián)合，徹底改變了中國(guó)樓宇廣告市場(chǎng)的局面，直接促成了整合后的分眾后來(lái)對(duì)于聚眾的收購(gòu)，并且創(chuàng)造了資本的令人瞠目的增值速度，也最后使框架的投資人獲得了最大的回報(bào)。這一切正是出于譚智的遠(yuǎn)見(jiàn)和智慧。

　　2.在整個(gè)的并購(gòu)過(guò)程中，江南春本人的商業(yè)智慧同樣有著不可低估的作用。在譚智剛剛完成了框架的市場(chǎng)整合、分眾剛剛成功上市之際，江南春并沒(méi)有為眼前的成功所陶醉，而是敏銳地意識(shí)到整合后的框架不可低估的商業(yè)價(jià)值和市場(chǎng)潛力，并以坦誠(chéng)的態(tài)度和妥協(xié)的策略贏得了對(duì)于框架的收購(gòu)。對(duì)于譚智來(lái)說(shuō)，選擇分眾，很大因素是選擇了江南春。而兩人后來(lái)的成功合作更是證明了雙方富有智慧的選擇。

　　3.客觀看來(lái)，框架和分眾的聯(lián)合也是必然選擇：首先，分眾的主要市場(chǎng)在辦公樓宇，而聚眾和框架的主要市場(chǎng)在住宅小區(qū)等，從市場(chǎng)分布上，分眾和框架的互補(bǔ)性更強(qiáng)，而和聚眾有所重合；其次，分眾和江南春在對(duì)于收購(gòu)框架的態(tài)度上，比聚眾表現(xiàn)出了更大的誠(chéng)意、妥協(xié)和專業(yè)精神；再次，從框架的角度來(lái)看，如果框架獨(dú)立上市，市場(chǎng)將形成鼎足之勢(shì)，電梯廣告市場(chǎng)一片廝殺的景象還將繼續(xù)，不僅分眾、聚眾的業(yè)務(wù)會(huì)受到威脅，框架也一樣還是會(huì)在惡性競(jìng)爭(zhēng)中掙扎。這和框架當(dāng)初整合樓宇平面廣告市場(chǎng)的理念相悖。最終框架與分眾達(dá)成并購(gòu)，不僅改變了市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)的格局，更為市場(chǎng)上的各方帶來(lái)了最大化的效益。

　　譚智簡(jiǎn)介：

　　1990年畢業(yè)于中國(guó)吉林大學(xué)計(jì)算機(jī)學(xué)系；1984年獲美國(guó)馬薩諸塞州伍斯理工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)系碩士學(xué)位，并在1987年成為該學(xué)院的第一名計(jì)算機(jī)專業(yè)博士。

　　2007年初，鑒于譚智先生出色的管理才能及對(duì)分眾集團(tuán)的杰出貢獻(xiàn)，被公司升任為分眾傳媒總裁，并繼續(xù)擔(dān)任框架傳媒董事長(zhǎng)。