2009年，蒙牛10歲，楊文俊42歲。

　　沒有人會(huì)否認(rèn)楊是中國乳品業(yè)名副其實(shí)的少壯派領(lǐng)袖人物，更可貴的是蒙牛是在楊文俊的手底下成長起來的。

　　牛根生漸漸淡出公眾視野之后，楊文俊領(lǐng)軍下的蒙牛發(fā)生了很大的變化。一直以民營企業(yè)身份自居的蒙牛，這一年，迎來了國有大股東中糧集團(tuán)。

　　此時(shí)，蒙牛位列“全球乳業(yè)公司排名報(bào)告”第19位，營業(yè)額34億美元。走到這一步，它用了10年。

　　即使時(shí)至今日，蒙牛“跑出火箭速度”的發(fā)展模式在業(yè)界還一直備受爭議，“毒奶粉事件”波及到的蒙牛更是在這樣的非議中備受關(guān)注。

　　這都是大考驗(yàn)，但是立志成為中國乳品業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的蒙牛，它的領(lǐng)導(dǎo)人——楊文俊——平息這些事情之后，應(yīng)對措施是繼續(xù)快跑。

　　2009年這一年，蒙?？偛脳钗目∫差I(lǐng)到了董事會(huì)的新任務(wù)：5年內(nèi)進(jìn)入世界乳業(yè)十強(qiáng)。

　　照原計(jì)劃，蒙牛將用后10年來沖刺世界乳業(yè)十強(qiáng)，達(dá)到營業(yè)額81億美元。但是，董事會(huì)交給楊文俊的新任務(wù)，將完成時(shí)限整整縮短了5年。

　　這意味著，楊文俊和蒙牛都必須跑得更快。

　　楊文俊和蒙牛的故事，始于他從伊利的出走。

　　1988年，楊文俊從內(nèi)蒙古輕工學(xué)校畢業(yè)，分配到伊利的前身呼和浩特回民奶食品廠冰淇淋車間。

　　那時(shí)候，冰淇淋的加工工藝很原始，一個(gè)模具里放32個(gè)冰淇淋，楊文俊的工作就是把冰淇淋從模具中拔出來。為了方便分離，每個(gè)冰淇淋里都插有一根竹簽，因?yàn)橹窈炆蠞M是毛茬兒，時(shí)間長了，他的手上都是被刺破的傷口，有時(shí)候傷口腫脹得連手指都合不攏。

　　就像很多企業(yè)家的成長故事一樣，楊文俊從企業(yè)基層摸爬滾打一步步向上，車間工人、帶班班長、車間主任、生產(chǎn)部部長。

　　1996年，對楊文俊是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。時(shí)任伊利一把手的鄭俊懷親自提拔他，命其出任籌建液態(tài)奶項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)他29歲。

　　就是在這期間，楊文俊認(rèn)識了利樂公司，這是一間從瑞典漂洋過海而來生產(chǎn)液體食物紙包裝的公司。就是這個(gè)小小的復(fù)合紙包裝，在日后改變了中國人長期以來飲用鮮奶的習(xí)慣，也改變了伊利、蒙牛的命運(yùn)，楊文俊的事業(yè)軌跡亦隨之有了變化。

　　1997年7月，他籌建的伊利液態(tài)奶項(xiàng)目正式投產(chǎn)。伊利引進(jìn)利樂公司的包裝生產(chǎn)設(shè)備，第一次將無菌磚包裝飲用奶奶)的概念帶入中國市場。高溫滅菌奶保存時(shí)間長，且無需低溫保存，被俗稱為常溫奶。而當(dāng)時(shí)，占據(jù)國內(nèi)液態(tài)奶市場90%以上份額的，是保質(zhì)期兩到三天的巴氏滅菌奶。盤踞上海的光明和扎根北京的三元，是當(dāng)時(shí)市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　不過，楊文俊負(fù)責(zé)的伊利液態(tài)奶項(xiàng)目開始并不順利。由于市場沒打開，固定資產(chǎn)成本又太大，投產(chǎn)當(dāng)年沒有贏利。

　　1998年的第二季度，伊利的液態(tài)奶開始出現(xiàn)供不應(yīng)求。但是，當(dāng)年的年底，楊文俊卻離開了伊利。

　　正當(dāng)他猶豫是否要自建個(gè)品牌自立門戶時(shí)，他原來在伊利的同事、正在籌辦蒙牛的牛根生向他招手了。1999年初楊加入蒙牛，成為蒙牛最初的發(fā)起人之一，進(jìn)而開始了他與牛根生長達(dá)十余年的搭檔關(guān)系。

　　他打的第一仗，是在既沒有奶源，也沒有工廠的情況，如何生產(chǎn)出蒙牛牌的產(chǎn)品。OEM——這個(gè)在中國制造業(yè)較為普遍的方式，被拿到襁褓中的蒙牛，蒙牛白手起家自此上路。

　　1999年2月，楊文俊趕赴哈爾濱，洽談接管一家液體奶公司。這家企業(yè)當(dāng)時(shí)經(jīng)營不善，缺乏管理人才。“對方有船劃不動(dòng)，蒙牛有槳沒船劃”，雙方一拍即合，蒙牛液態(tài)奶順利貼牌。

　　根據(jù)《蒙牛內(nèi)幕》一書的記載，當(dāng)時(shí)楊文俊帶領(lǐng)的液態(tài)奶團(tuán)隊(duì)以不足300萬元的投入，迅速盤活了需要投入3個(gè)多億才能組織的產(chǎn)能。蒙牛成立的第一年，其液態(tài)奶就實(shí)現(xiàn)銷售收入2000多萬。那年，蒙牛全部的營業(yè)額是3730萬，年輕的楊文俊在液態(tài)奶業(yè)的經(jīng)營才能再次爆發(fā)出強(qiáng)悍的力量。

　　這一年，楊文俊32歲。

　　“先建市場，后建工廠”的生產(chǎn)模式，迅速在早期蒙牛的冰淇淋、奶粉等業(yè)務(wù)領(lǐng)域推而廣之。盡管日后這一發(fā)展模式備受詬病，但楊文俊這種開創(chuàng)式的經(jīng)營模式確實(shí)讓初創(chuàng)的蒙牛迅速立足。

　　2000年時(shí)，主導(dǎo)國內(nèi)乳制品市場的，是各種價(jià)格偏高的利樂磚牛奶和長期占據(jù)市場優(yōu)勢的巴氏滅菌奶。蒙牛的勝出再次與楊文俊和利樂公司的熟絡(luò)密切相關(guān)了。當(dāng)時(shí)利樂公司新推出利樂枕包裝，這種紙包裝牛奶的保質(zhì)期為45天，與利樂磚一樣無需冷藏，但成本要低，保存時(shí)間又長于巴氏奶。楊文俊抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。

　　依賴常溫奶業(yè)務(wù)的拓展，從2003年起，蒙牛的液態(tài)奶事業(yè)駛?cè)肟燔嚨?，連續(xù)多年把持全國液態(tài)奶銷量第一。到2005年，蒙牛拿下成立以來首個(gè)年銷售額過百億的紀(jì)錄時(shí)，有超過80%的份額來自楊文俊擔(dān)綱總經(jīng)理的液態(tài)奶事業(yè)部。直到今天，這一業(yè)務(wù)仍然是蒙牛最主要的營業(yè)額來源。利樂公司在2003年給蒙牛頒發(fā)了一個(gè)特別獎(jiǎng)項(xiàng)，“利樂枕無菌包裝使用量全球第一”。

　　為了快速攻城略地，蒙牛接連在國內(nèi)液態(tài)奶市場挑起價(jià)格戰(zhàn)。隨著其他企業(yè)跟進(jìn)，波及范圍的擴(kuò)大，從老產(chǎn)品到新產(chǎn)品，從單品到全線，國內(nèi)液態(tài)奶的價(jià)格可謂是一落千丈，尤其是占主導(dǎo)的常溫奶。

　　到2005年時(shí)，以價(jià)格戰(zhàn)開疆拓土的勢頭，行至頂峰。有數(shù)據(jù)顯示，2006年-2007年是國內(nèi)常溫奶市場增長速度自1998年到2007年之間每年增速最慢的為14.7%，也是此前9年間市場增速首次下降到20%以下。

　　作為始作俑者之一，蒙牛的楊文俊更早地有了緊迫感。擺在他面前的難題是，液態(tài)奶市場的下一個(gè)點(diǎn)金石是什么？

　　2004年9月底，楊文俊像往常一樣，叫自己團(tuán)隊(duì)的5名主要成員到家里吃飯，小聚的核心議題是，明年賣什么？怎么賣？討論的結(jié)果鎖定在乳飲料“酸酸乳”上。當(dāng)時(shí)，伊利優(yōu)酸乳的銷量已在蒙牛之上。討論的另一個(gè)結(jié)果是，酸酸乳作為時(shí)尚產(chǎn)品，需要一個(gè)合適的時(shí)尚載體。

　　為蒙牛代理央視廣告的廣而告之公司牽線搭橋，推薦了湖南衛(wèi)視的“超級女聲”，當(dāng)時(shí)這個(gè)欄目業(yè)績平平。在談判桌上，湖南電視臺(tái)臺(tái)長歐陽常林給楊文俊提出一個(gè)合作條件，只要不把湖南衛(wèi)視改成蒙牛臺(tái)，其他的都可以。

　　最終，蒙牛以1400萬拿到《超級女聲》2005年的冠名權(quán)。隨著湖南衛(wèi)視數(shù)百次播出，“蒙牛酸酸乳”迅速傳播開去，2005年銷售額達(dá)到25億，要知道頭一年才做了7個(gè)億。

　　現(xiàn)在回頭來看，“超級女聲”事件是一次成功的產(chǎn)品營銷。但是，當(dāng)時(shí)楊文俊卻冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)。在此之前，地方電視臺(tái)幾乎還沒有與企業(yè)深入合作“植入式營銷”的成功案例，蒙牛這樣的營銷操作也是第一次。事后，牛根生曾對外透露，如果自己參與了最初的策劃，事情很可能會(huì)流產(chǎn)。在接近楊文俊的人看來，楊一旦戰(zhàn)略思路形成，不會(huì)輕易改變，并且全力以赴執(zhí)行，不受干擾。

　　以楊文俊為核心的蒙牛液態(tài)奶團(tuán)隊(duì)，為日后蒙牛產(chǎn)品摸索出“娛樂營銷”一條道。大概也就是在這時(shí)，楊文俊開始思考，乳制品企業(yè)究竟應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品才會(huì)有競爭力。

　　第二年1月，在蒙牛全球招聘總裁的海選中，時(shí)任蒙牛集團(tuán)副總裁、液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理的楊文俊勝出，接替牛根生擔(dān)任蒙牛集團(tuán)總裁，牛根生保留董事長一職。新帥帶領(lǐng)下，蒙牛2007年銷售額超過200億元，成為當(dāng)時(shí)中國乳業(yè)第一個(gè)邁入200億陣營的企業(yè)。

　　但是，這種順風(fēng)順?biāo)]有持續(xù)太久。

　　2008年9月，三聚氰胺事件爆發(fā)，行業(yè)地震。整個(gè)乳制品市場尚在恢復(fù)元?dú)庵畷r(shí)，2009年年初，被視為蒙牛金牛產(chǎn)品的特侖蘇卷入“OMP風(fēng)波”，特侖蘇系列中添加的OMP物質(zhì)，其安全性和功用被質(zhì)疑。

　　這無疑是楊文俊就任總裁以來遭遇的最大危機(jī)。特侖蘇對蒙牛的重要，從一個(gè)細(xì)節(jié)就可見一斑。楊文俊在公開場合喝的必定是特侖蘇，而且逢人就推薦喝特侖蘇。風(fēng)波犧牲了一個(gè)單品，特侖蘇系列中的OMP牛奶暫停生產(chǎn)。此后，蒙牛大量追加電視、平面廣告以重塑特侖蘇高端牛奶的形象。

　　2009年，楊文俊在蒙牛的第十個(gè)年頭，變數(shù)與不平靜也許在冥冥中已經(jīng)注定。

　　這年7月，中糧集團(tuán)聯(lián)合厚樸基金以61億港元收購蒙牛20%股權(quán)，成為蒙牛第一大股東。對控股權(quán)十分看重的蒙牛團(tuán)隊(duì)做出這樁交易的真實(shí)目的，尚不得考證。有人認(rèn)為是三聚氰胺事件和“OMP事件”的雙重打擊之下，巨大的資金壓力導(dǎo)致蒙牛管理層讓出大股東位置。盡管牛根生和入主的中糧都予以否認(rèn)。

　　作為蒙牛運(yùn)營班子的第一負(fù)責(zé)人，楊文俊已經(jīng)收到董事會(huì)提出的新任務(wù)：5年內(nèi)進(jìn)入世界乳業(yè)十強(qiáng)。這可能是他任上面臨的最重要的挑戰(zhàn)。

　　歷史有時(shí)會(huì)驚人的相似。2003年，摩根士丹利等三家投行注資蒙牛時(shí)，簽訂了未來三年內(nèi)每股盈利復(fù)合年增長50%的對賭協(xié)議，從而刺激了蒙牛在這期間“火箭速度”的狂飆突進(jìn)。

　　不過，楊文俊顯然沒有時(shí)間感慨。他需要答好董事會(huì)的命題作文：今后蒙?？炫艿膭?dòng)力在哪里？這其實(shí)也是他一直在思考的問題。

　　在外界看來，蒙牛從成立至今，一直倚重液態(tài)奶，尤其是常溫奶。但是一手將蒙牛液態(tài)奶做大的楊文俊已經(jīng)嘗試改變。

　　包括2004年對酸酸乳重新定位為“時(shí)尚飲料”。當(dāng)時(shí)，楊文俊曾這樣反思酸酸乳運(yùn)作的成功：誰規(guī)定消費(fèi)者只能在餐桌上喝牛奶？牛奶為什么就不能滲透到人們生活的其他方面？牛奶飲料為什么不可以是一個(gè)時(shí)尚飲品，就像可口可樂一樣被年輕人在日常生活中所喜愛和飲用？

　　2005年液態(tài)奶價(jià)格戰(zhàn)打到極致時(shí)，蒙牛推出了高端液態(tài)奶“特侖蘇”。而此后這一品牌逐漸發(fā)展成為一個(gè)產(chǎn)品系列。這也佐證了蒙牛高端奶思路的成功。雖然蒙牛沒有公布過特侖蘇的銷售收入和利潤率。

　　蒙牛之所以做出這些變化，是因?yàn)榘钗目≡趦?nèi)的乳業(yè)人已經(jīng)看到這個(gè)市場嬗變：從1998年到2007年，中國乳業(yè)經(jīng)歷了超速發(fā)展的黃金十年，乳業(yè)的大發(fā)展已經(jīng)完成，即使沒有三聚氰胺事件的發(fā)生，行業(yè)年增長超20%的瘋狂已經(jīng)難以再現(xiàn)。

　　大家都在尋求更進(jìn)一步細(xì)分市場。楊文俊用可口可樂、娃哈哈來類比這種變化：以包裝水、飲料為主業(yè)的娃哈哈推出營養(yǎng)快線，成為乳飲料第一銷售額產(chǎn)品；碳酸飲料之王可口可樂先是推出果汁飲料“美之源”，最近又推出乳飲料“果優(yōu)乳”。

　　在他的構(gòu)想中，牛奶的外延范圍將不斷擴(kuò)大，從牛奶到時(shí)尚飲品，到果汁飲料等等，搭建一個(gè)適應(yīng)不同人不同需求的牛奶矩陣，以功能細(xì)分和高品質(zhì)來對抗行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)和激烈競爭。

　　楊文俊稱之為，IMILK.