1971年底，杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長(zhǎng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)候選人長(zhǎng)期仔細(xì)的考察過(guò)程，然后再理性地選出最具資格的人選。8年后，杰克終于通過(guò)了瓊斯的漫長(zhǎng)而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長(zhǎng)。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。 　　杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，現(xiàn)在終于可以實(shí)施自己的計(jì)劃了。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門(mén)，賣(mài)掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。 　　當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個(gè)“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎?他是不是瘋掉了?因?yàn)樘^(guò)于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號(hào)。 　　這就是杰克的經(jīng)營(yíng)理念——數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門(mén)存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。 　　競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：“我們每天都在全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒(méi)有片刻時(shí)間休息。” 　　沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國(guó)家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。杰克非常明白這一點(diǎn)，才會(huì)有那樣大刀闊斧的改革。市場(chǎng)變化多端，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。讓杰克自豪的是：“在GE，我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。” 　在管理上，杰克更是獨(dú)創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過(guò)于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫(xiě)便條”了。杰克懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫(xiě)的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無(wú)比的親切和自然。形成了一種無(wú)名的鞭策和鼓勵(lì)。 　　當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”作為一個(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。 　　目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是通用公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 　　杰克初掌通用之時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入(世界第五)和107億美元的盈利(全球第一)，市值已位居世界第二。 　　1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。 　　所有的人都說(shuō)，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但杰克·韋爾奇改變了這個(gè)說(shuō)法，他創(chuàng)造了這個(gè)奇跡，將通用這個(gè)“百年老店”經(jīng)營(yíng)得重放光彩。而他的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用一家公司。他所倡導(dǎo)和實(shí)行的管理的革命，重新弘揚(yáng)了為股東創(chuàng)造價(jià)值這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來(lái)國(guó)際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動(dòng)力;他創(chuàng)造了一個(gè)最有益于人才成長(zhǎng)的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經(jīng)成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍校”，全球《財(cái)富》500強(qiáng)中有超過(guò)1/3的CEO都是從通用走出;他的管理經(jīng)驗(yàn)被越來(lái)越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。 　　人們對(duì)他頂禮膜拜，對(duì)他無(wú)比崇敬，但這個(gè)優(yōu)秀的老人卻在2001年事業(yè)的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在通用等其他企業(yè)中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長(zhǎng)兼CEO邁克爾·埃斯特所說(shuō)：“杰克不僅僅是一個(gè)商業(yè)巨子，還是一個(gè)有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”