原本5家分屬多個(gè)城市沒有業(yè)務(wù)往來甚至“奄奄一息”的企業(yè)，卻在資本介入重組之后，進(jìn)入了盈利時(shí)代。
經(jīng)過大半年的調(diào)整，截至2015年11月底，這家“五合一”的企業(yè)在“各干各活”的前提下，卻創(chuàng)造了約2000萬利潤。
“這是一次偶然的機(jī)遇，而我們并沒有真正想過會在這么短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利”，“五合一”的實(shí)際操作人、鼎利財(cái)富總經(jīng)理?xiàng)盍翆?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者說。
事實(shí)上，資本整合看中的是產(chǎn)業(yè)前景——環(huán)保生態(tài)產(chǎn)業(yè)。而被整合的企業(yè)，卻也折射出當(dāng)下中小企業(yè)的實(shí)際困境——財(cái)務(wù)制度不規(guī)范、管理者從業(yè)不專一、投資者和經(jīng)營者之間矛盾重重等。
中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出，明年要抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)。工信部副部長馮飛在中國經(jīng)濟(jì)年會上說，五大任務(wù)的第一個(gè)任務(wù)就是去產(chǎn)能，“去產(chǎn)能”最重要手段就是要推進(jìn)產(chǎn)業(yè)重組，處置僵尸企業(yè)。
隨后召開的發(fā)改委工作會議，國家發(fā)改委主任徐紹史在介紹發(fā)改委明年的工作計(jì)劃時(shí)也指出：把穩(wěn)妥處置“僵尸企業(yè)”作為“牛鼻子”。各地已經(jīng)公布的2016年工作計(jì)劃，對此均有提及。
一時(shí)間，如何處置僵尸企業(yè)，成了擺在經(jīng)濟(jì)工作決策者們案頭的難題。破產(chǎn)啟動難，破產(chǎn)協(xié)調(diào)難，僵尸企業(yè)牽一發(fā)而動全身。上述資本對于5家僵尸企業(yè)的整合，或可提供一種范例。
它們?nèi)绾纬蔀榻┦髽I(yè)?
2015年春節(jié)剛過，由公司諸多職能部門提供的數(shù)百份盡職調(diào)查報(bào)告擺到了楊亮的辦公桌上，而楊亮要從其中挑出上報(bào)集團(tuán)投委會審核的企業(yè)。
資本首先對位于常州的江蘇農(nóng)盛這家中小企業(yè)產(chǎn)生了興趣，“在土壤修復(fù)領(lǐng)域擁有多項(xiàng)國家專利，特別是在鹽堿地改良領(lǐng)域技術(shù)突出，但財(cái)務(wù)分析報(bào)告顯示其多年來始終處于盈虧平衡點(diǎn)上”，楊亮認(rèn)為，“從市場需求角度看，這是不應(yīng)該發(fā)生的?！?/div>
其次是江蘇碧海景觀工程公司，楊亮到現(xiàn)場調(diào)研時(shí)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)每年的業(yè)務(wù)量很大，不乏大工程，但企業(yè)財(cái)務(wù)顯示常年虧損。
再有另三家企業(yè)，在苗木的育種、栽培和研發(fā)領(lǐng)域，以及在市場占有上也有不小的份額，然而總不賺錢。
這5家企業(yè)均暴露出當(dāng)下中小企業(yè)存在的諸多問題，在近幾年的市場大環(huán)境下，逐漸成為了“僵尸企業(yè)”。
農(nóng)盛公司擁有先進(jìn)技術(shù)，但缺錢，企業(yè)負(fù)責(zé)人是科學(xué)家出生，不乏激情，但始終不敢向銀行貸款，業(yè)務(wù)逐年萎縮;其余公司則管理不專業(yè)，出資人和管理者的親屬大量充斥管理層，相互之間抑制導(dǎo)致運(yùn)營效率低下。在財(cái)務(wù)管理上更為混亂，諸多業(yè)務(wù)往來頻繁使用現(xiàn)金交易等。
這些企業(yè)的一個(gè)共同點(diǎn)是：缺乏對市場精神認(rèn)知的紅線。楊亮對記者分析，5家企業(yè)都擁有同一個(gè)理念，“能通過關(guān)系就通過關(guān)系，能少交稅則少交”，而維持這一微妙關(guān)系卻要付出更大的成本。
同時(shí)，企業(yè)主們普遍“小農(nóng)意識”強(qiáng)烈，“現(xiàn)在每年的固定客戶也能帶來數(shù)百萬的盈利，為何要去擴(kuò)大，維護(hù)好老客戶就行了?！?/div>
但最大的問題在于投資者和管理者之間的矛盾，受制于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的下行，投資者對未來信心不足，總找機(jī)會“收權(quán)”，與管理層沖突由此加劇，企業(yè)僵化，半死不活。
“五合一”后如何保證
原有股東利益?
資本介入之后的關(guān)鍵是“如何保證原有股東利益”，尋求新的平衡，因?yàn)檫@必定要稀釋和改變原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
“這其實(shí)是一個(gè)三步走的戰(zhàn)略，一是資本積極幫助企業(yè)尋找市場，通過現(xiàn)實(shí)中的訂單增強(qiáng)信心;二是談判改變企業(yè)主的保守觀念，特別是建立規(guī)范的財(cái)務(wù)制度，將企業(yè)主的個(gè)人消費(fèi)與企業(yè)消費(fèi)隔離;三是整合各自資源回到第一步”，楊亮表示，“企業(yè)雖是你創(chuàng)造的，但并不代表能為所欲為。”
“5合1”之后，在土壤修復(fù)和水環(huán)境治理上取得了突破，實(shí)踐中進(jìn)入江蘇沿海大開發(fā)以及張家口等地，在鹽堿地的治理上效果非常顯著。
資本與地方政府的孵化器合作，迅速將一項(xiàng)專利轉(zhuǎn)化，專門利用城市污
水處理廠的淤泥生產(chǎn)土壤，建設(shè)公司有了新的工程，苗木公司的花木可使用，一條生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈由此形成。
被整合的企業(yè)普遍感受到，“資本不進(jìn)來死，進(jìn)來活?！?/div>
數(shù)億元的資本投入，有很重要的部分被用在了“平衡”原有關(guān)系上，因此2015年12月初5家企業(yè)進(jìn)行了整合，成立了綠地再生集團(tuán)公司。
“從長遠(yuǎn)角度看，張家口和鹽城地區(qū)鹽堿地改良的成功表明了未來環(huán)保生態(tài)產(chǎn)業(yè)大有前途，契合了國家的發(fā)展戰(zhàn)略和方向”，楊亮認(rèn)為，中國各個(gè)領(lǐng)域不乏成功企業(yè)，資本進(jìn)一步的整合在個(gè)別產(chǎn)業(yè)中形成較大規(guī)模的企業(yè)，有利于地方發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。
長江學(xué)者、南京大學(xué)教授劉志彪認(rèn)為，僵尸企業(yè)清理，目前并沒有太好的辦法。從現(xiàn)有實(shí)踐看，政府沒有完全推到市場上?！爸饕€是要發(fā)揮市場作用，讓市場自行運(yùn)轉(zhuǎn)起來，政府可對成功的市場清理案例進(jìn)行適當(dāng)獎勵(lì)?！彼f。
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