某些愛好擁有權(quán)力的主管會有這樣的認識，如果說我把權(quán)力授予下屬的話，那我自己所能掌控的權(quán)力豈不是大大減少了？表面上看確實如此，實則不然，想想，你掌權(quán)的目的是什么？不就是為了把你主管的公司事務(wù)做好嗎？同樣，你授權(quán)的目的是什么？不也是為了把公司的事情做好嗎？如果授權(quán)更能夠把公司事務(wù)做好，那你也更能夠穩(wěn)固地掌權(quán)，瀟灑地掌權(quán)，所以說，授權(quán)也是為掌權(quán)，兩者殊途同歸。

　　思科公司的總裁約翰-錢伯斯就是善于在放權(quán)、授權(quán)中掌權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人。在所有大企業(yè)中，恐怕他是最樂于授權(quán)給下屬的總裁了。約翰-錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”

　　最有能力的總裁并不等同于大權(quán)在握、搞集權(quán)統(tǒng)治的總裁，錢伯斯認為：一群人總是能夠打敗一個人的。如果擁有一群超級明星，那么就有機會建立一個王朝。

　　錢伯斯認為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要大包大攬，事必躬親，其關(guān)鍵作用在于如何把人員合理地進行統(tǒng)籌安排。他說：“很久以前我就學(xué)會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的惟一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領(lǐng)域里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設(shè)定的方向，然后，你就可以走開了。”如果是中央集權(quán)制，即上面做了決定，下面只是執(zhí)行，大家就不會有動力。而錢伯斯的做法是：不告訴下面的人應(yīng)該怎么去做，而是告訴他們一個目標(biāo)，讓他們來看怎么實現(xiàn)這個目標(biāo)。在錢伯斯的“分權(quán)”理論指引下，整個思科的管理方式都有了極大的變化：他們摒棄了“指令性管理法”，采用“目標(biāo)管理法”。任何人都不能夠?qū)T工的具體工作指手畫腳，上司只能夠大體制定一個方向，具體操作就由員工自由發(fā)揮了。這樣一來，在目標(biāo)的確定上由上下級共同討論商議完成，在目標(biāo)的實現(xiàn)上，員工會有很大的靈活范圍來采用具體方法。每個人沒有必要一定要聽從其他人的指令才能夠完成任務(wù)，員工自己的方式也許會將工作完成得更好、更快。

　　在思科，高級管理層確定戰(zhàn)略和目標(biāo)，建立公司所需要的文化，然后放權(quán)到基層，公司更多的基層人員擁有決策權(quán)。這樣做就使得公司的許多事情是由市場來決定的，而不是公司決定市場。而且隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，思科也發(fā)生了新變化：許多以前只能由高級管理層掌握的數(shù)據(jù)現(xiàn)在到了個人手中，像基層人員和客戶。放權(quán)給他們，決策的質(zhì)量會得到更快的提高。

　　錢伯斯認為，一個人的能力是有限的，只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是僅僅靠首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)，不是僅僅依靠高層管理人員的努力，而是依靠全體思科員工的集體努力才獲得的。把握授權(quán)大藝術(shù)授權(quán)的原則。

　　會授權(quán)的主管才會掌權(quán)，授權(quán)是大勢所趨，是明智之舉，但是就授權(quán)的方式方法確有很大的講究，授權(quán)中應(yīng)該遵循一些基本的原則，從而實現(xiàn)授權(quán)的目的。授權(quán)的原則概括起來看有以下幾個方面：

　　合理授權(quán)原則

　　這是指領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的動機、程序、途徑必須是正當(dāng)?shù)?、合理的。從動機、目的看，是為了組織工作的需要，是為了提高領(lǐng)導(dǎo)工作的效能，是為了著力于鍛煉、培養(yǎng)新人，而不是出于主觀隨意性，更不是搞任人惟親、滿足個人的一己私利的行為。   逐級授權(quán)原則

　　這是指領(lǐng)導(dǎo)者所授予下屬的權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者自身職務(wù)權(quán)力范圍內(nèi)的決策權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)力。比如高級主管只能將自己享有的決策權(quán)授給直接領(lǐng)導(dǎo)的中層主管，而不能把高級主管所享有的權(quán)力授給中層主管的下屬，這樣實質(zhì)上就侵犯了自己的下屬的合法權(quán)力，是越級授權(quán)，會造成下屬有職無權(quán)，給自己的下屬的工作造成被動，會造成自己與下屬、下屬與他的下屬之間的相互矛盾與隔閡。要避免領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)過程中違反逐級授權(quán)的原則，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確應(yīng)授的權(quán)力與授權(quán)的對象是什么？要明確領(lǐng)導(dǎo)者作為整個組織的指揮者，不是組織中所有的權(quán)力的擁有者，領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力有一定的范圍，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是有一定的限制的。越級授權(quán)在專制時代是普遍存在的，在專制體制下，在統(tǒng)治者君主們看來，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人說了算，授權(quán)沒有任何節(jié)制，而是主觀隨意的，這種做法在分權(quán)的民主時代已不適合了，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬各自擁有自己的權(quán)力，因此，授權(quán)也必須符合組織原則，正常的權(quán)力運行機制，除非在極特殊的、沖突事件的處理上可以越級授權(quán)外，一般不得越級授權(quán)。

　　權(quán)責(zé)明確的原則

　　在領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)過程中，從權(quán)、責(zé)內(nèi)容上看，有兩種形式：授權(quán)授責(zé)與授權(quán)留責(zé)兩種。前者如同分權(quán)一樣，授權(quán)同時授責(zé)，權(quán)責(zé)一致；后者則不同，授權(quán)不授責(zé)，如果被授權(quán)者處理不當(dāng)，發(fā)生的決策責(zé)任仍然由授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者自己承擔(dān)。這兩種形式各有利弊，授權(quán)授責(zé)，被授權(quán)者有責(zé)任，就有壓力，增強了運用權(quán)力的責(zé)任感，防止濫用所授予的權(quán)力，但也對被授權(quán)者在行使決策權(quán)進行的創(chuàng)造性活動中形成巨大的壓力與精神負擔(dān)，由于懼怕自己的失誤給組織帶來危害后果，影響自己的前途而不能充分行使其所授予的權(quán)力，影響了工作的效能。而授權(quán)留責(zé)，一方面可以使被授權(quán)者增強對領(lǐng)導(dǎo)者的信賴感，工作更放心、更放手，但同時也容易由于無需顧及后果，而沒有責(zé)任感、壓力，以至于出現(xiàn)濫用所授的權(quán)力，也達不到授權(quán)的目的。   適度授權(quán)的原則

　　所謂適度授權(quán)，就是指領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的決策權(quán)力的大小、多少與被授權(quán)者的能力、與所要處理的事務(wù)適應(yīng)，授權(quán)不能過寬或過窄，要堅決視能授權(quán)與因事授權(quán)。如果授權(quán)過寬、過度，超過被授權(quán)者的智能所承擔(dān)的限度，會出現(xiàn)小材大用的情況，超過所處理事務(wù)的需要的過度授權(quán)，就等于領(lǐng)導(dǎo)者放棄了權(quán)力，導(dǎo)致下屬的權(quán)力泛化，使領(lǐng)導(dǎo)者無端地被“架空”。授權(quán)過窄不足則不能充分調(diào)動下屬的積極性，不能充分發(fā)揮其才能，出現(xiàn)大材小用，且也不能充分地代表領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力，處理相應(yīng)的事務(wù)，還得事事請示匯報，領(lǐng)導(dǎo)者也不能從繁雜的事務(wù)中解放出來，達不到授權(quán)的目的。