我們對于“領導”的推崇可謂是到了一種癡迷的程度。領導背后的本意或許是授權，但事實卻往往與本意相反。領導的概念強調把權力集于一人，盡管并沒有忽略他人的存在，其結果是這種集權式的、英雄主義的領導方式大大加重了個人主義的癥狀。這種個人主義席卷了全世界，讓組織趨向瓦解，對組織內的社群也是貽害不淺。

　　領導當然重要，領導當然能夠帶來改觀。但是領導被放當成不證自明的真理又何其多哉：只要給媒體一個成功的組織，它就會告訴你這組織里有一個了不起的領導人。比起研究成功背后的真正因素，把成功歸功于領導人簡單多了。“郭士納在4年內為IBM增加了400多億美元的市值”，《財富》雜志于1997年這樣寫道。全憑一己之力！

　　在領導人發(fā)揮舵手作用的公司，比如郭士納擔任總裁期間的IBM公司，其領導方式是什么樣子？是媒體上鋪天蓋地般渲染的英雄式領導嗎？了不起的英雄騎白馬而至，拯救公司于危難之時。即使他/她昨天剛剛到來，對組織的歷史和文化幾乎一無所知，就隨意地燒起“三把火”，也不妨礙媒體將之描繪成頂天立地的英雄人物。事實證明，白馬騎士故事的結尾十有八九是以災難告終，這幾乎已經(jīng)成為災難發(fā)生的公式。

　　根據(jù)一份報告，IBM進入電子商務的故事是這樣的：一位程序員把他的想法告訴了一位經(jīng)理助理，這位經(jīng)理助理頗有遠見，但手中掌握的資金不多，他四處張羅了一個團隊，開始做這件事情。郭士納在其中扮演了什么角色呢？他聽說這個新項目后給予了鼓勵。

　　順便說一句，那時候這個項目已經(jīng)進行一段時間了。他做的就這么多。他支持別人尋找方向，而不是為別人指定方向。他“領導”的不多，但剛好合適，所以我們可以說他的領導在整個項目中所占的比重剛剛好！還有比這更簡單，更自然的領導方式嗎？

　　首先，我們需要承認，把領導與管理分開，這本身就是一個問題。為缺少領導素質的管理者工作會是一件令人非常沮喪的事情。那么，為一個從來不懂管理的領導人工作又如何呢？你會覺得他/她像個局外人：因為他/她可能不了解公司的情況。(附帶一提，在半個世紀前，德魯克就已經(jīng)把管理者和行政人員區(qū)別開來；現(xiàn)在我們則是把領導人和管理者作區(qū)分；照這樣不斷下去，很快我們就會把出類拔萃者尊為神靈，而尋常之輩只能淪為英雄了！)一個新的“精英階層”，亦即一些脫離了領導工作本質的領導人接管了我們的世界?；蛟S現(xiàn)在該輪到樸素本色的領導人/管理者上場了。

　　近來，很多人都在討論微觀管理——管理者過度參與到下屬的工作中，對他們工作的每一個步驟都要進行監(jiān)督和考核。微觀管理當然是個問題。但是更嚴重的是宏觀管理——管理者端坐在高臺之上，豪氣干云地宣布偉大的愿景、宏偉的戰(zhàn)略、抽象的業(yè)績指標，而底下所有其他人都應該匆匆忙忙地去“執(zhí)行”。我把它稱為“自以為是的管理”。這是與現(xiàn)實分離的領導方式。

　　這種脫離現(xiàn)實的領導方式可謂舉目皆是，商學院的課堂上和報刊上活躍著這種高調、脫離實踐、唯我獨尊的領導人。商學院和培訓機構宣稱他們在創(chuàng)造領導人，其實十有八九只是助長了學員驕傲自大的心態(tài)而已。沒有哪個領導人是在教室里培養(yǎng)出來的。

　　領導人是在實踐中磨練出來的，他們在實踐中獲得了最重要的特征：勝任工作的正當性。那些毫無經(jīng)驗，四處宣稱自己是“領導人”的年輕人可以停止了。更糟糕的自我標簽是“年輕的領導人”(有誰能看出來這些領導者到底有多年輕？)，唯一的依據(jù)是他們上過一些課，然后一些培訓機構在對這些年輕人也不怎么了解的情況下，就在他們頭上撒了一些“領導人”的圣水。這些年輕人從此受洗成為領導人。

　　大多數(shù)情況下，都是由外人挑選一個不具備領導正當性的人，然后空降到組織內部的員工的頭上。一般是董事會(大多數(shù)董事是外部人士)或高管對一位外部應聘候選人印象不錯，便請其來執(zhí)掌公司，至于這位候選人之前管理工作的實務經(jīng)驗怎樣，就不在他們的考慮范圍之內了。任命一位新領導人之前，很少有人去詢問過他/她的前下屬的意見，多么奇怪的事情！要知道這些曾經(jīng)在候選人的領導下或至少是管理下工作的員工，是最了解他/她的人。