■前言

    李惠森,香港李錦記第四代傳人,主管李錦記旗下健康產(chǎn)品業(yè)務(wù)。4月24日,本報(bào)記者在中山大學(xué)管理學(xué)院EMBA教育中心主辦的“中山大學(xué)CEO論壇”見到他,這位早年留學(xué)美國的年輕企業(yè)家,有著明星般的外形和典型的美國式幽默氣質(zhì),卻崇尚《道德經(jīng)》中的管理理念。言談之中,李惠森出現(xiàn)最多的詞是“好玩”,不過,在“好玩”背后,卻處處透露出中國古典哲學(xué)最樸素的價(jià)值觀。

    打破“富不過三代”的魔咒,傳承120多年至今不衰,李錦記從1888年小作坊發(fā)展成今天國際知名的醬料世家,產(chǎn)品銷售至全球80多個(gè)國家。李惠森在接受采訪時(shí)介紹了李錦記“思利及人”的核心價(jià)值觀和家族企業(yè)管理上的“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式,希望能給正在創(chuàng)富路上的讀者以借鑒。

    ◎李惠森的人才觀

    “是人才選企業(yè)

    而不是企業(yè)選人才”

    我覺得應(yīng)該分兩方面來談這個(gè)問題。第一有些時(shí)候有些人會(huì)問,是公司選人才還是人才選公司,是哪一個(gè)?我自己看好人才選公司,為什么?比如說中國有13億人,但是人才不多,小部分的人很多公司去找他們,所以,通常是人才選公司,所以我們?yōu)槭裁匆贫?ldquo;自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式,我們要建立一個(gè)模式,比如剛剛提到的這個(gè)爽,我們的員工全部是很爽的,8分以上的,是為了吸引人才。

    第二,我們怎么去選人,先看這個(gè)人的文化方面,才看能力,比如說我們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,如果不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神很強(qiáng)的人,能力再強(qiáng)我們也不要。

    1

    早年經(jīng)歷

    12歲負(fù)笈美國,回港自主創(chuàng)業(yè)

    “我在12歲就離開香港去了美國,所以我的中文水平是小學(xué)6年級(jí)水平,很多年沒有用,現(xiàn)在變成3年級(jí),所以如果待會(huì)聽不懂我講的香港普通話可以隨時(shí)提出來。”李惠森的開場白博得許多好感。

    很早就留學(xué)美國的李惠森喜歡冒險(xiǎn)和嘗試新事物,“每次讓自己超出界限少許”。刺激的滑雪,是他最喜歡的運(yùn)動(dòng)之一。

    從美國學(xué)成回到香港初期,李惠森并沒有立即到李錦記上班。“根據(jù)家族憲法,家族成員必須先在外面創(chuàng)業(yè),工作3至5年后才能回家族企業(yè)。不過,回家族企業(yè)的招聘要求和程序,與其他員工是完全一樣。”李惠森說。

    回港后,李惠森在香港花旗銀行當(dāng)上投資顧問。幾年后回到自己的家族企業(yè),擔(dān)任人力與財(cái)務(wù)管理工作,這正是他大學(xué)所學(xué)的專業(yè)。不過,酷愛運(yùn)動(dòng)、喜歡嘗試的他并不安分,其間,他自己創(chuàng)業(yè),開設(shè)了12間“健一小廚”連鎖飲食店,此外,他還嘗試過房地產(chǎn)業(yè)務(wù),最多的時(shí)候曾身兼7職。通過這些探索,李惠森一方面積累了寶貴的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),為進(jìn)入李錦記打下基礎(chǔ)；另一方面,也不忘為家族生意尋找多元化路徑。健康飲食的概念啟發(fā)了他,日后,李惠森為李錦記大力開拓健康產(chǎn)品業(yè)務(wù),成為重要的利潤來源,或許正式肇始于早年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

    在這段不斷嘗試的早年歲月中,李惠森逐步悟出一個(gè)道理:與其同時(shí)將幾件事做成60、70分,不如專注將一件事做到90分。

    2

    領(lǐng)導(dǎo)模式

    “自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo),讓員工替老板做決定

    百年醬料老店,如何尋找新的利潤增長點(diǎn)?是李惠森和李錦記集團(tuán)苦苦思考的問題。

    1992年,李惠森在集團(tuán)董事局的大力支持下,創(chuàng)立南方李錦記,全力開拓國內(nèi)的中草藥健康產(chǎn)品市場,并創(chuàng)立“無限極”健康飲品品牌,承擔(dān)弘揚(yáng)中國優(yōu)秀養(yǎng)生文化的使命。如今,李錦記的健康產(chǎn)品和李錦記醬料這個(gè)百年品牌一起,成為李錦記集團(tuán)兩個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)。

    對于員工來說,到高爾夫球場找李惠森遠(yuǎn)比在辦公室找他更容易。通常,李惠森一個(gè)月只有一兩天到辦公室上班,但企業(yè)卻仍能做到有序發(fā)展,每年以兩位數(shù)的百分比增長。如何做到這一點(diǎn)?李惠森歸納出了一套“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式。

    李惠森說,從《道德經(jīng)》中可以看到:領(lǐng)袖分為四種,最低級(jí),員工都憎恨他；第二級(jí)的,員工們都懼怕他；第三級(jí)領(lǐng)袖是自然領(lǐng)袖,很有魅力,人們愿意追隨他；最高級(jí)的,則是無形領(lǐng)袖,不用自己動(dòng)手,下屬會(huì)主動(dòng)為他把所有事情處理得井井有條。這正是他所追求的境界,也是國內(nèi)企業(yè)界在不斷探討的問題。

    “自動(dòng)波”,是香港人對不用手動(dòng)換擋汽車的俗稱,李惠森借此專指他10多年來不斷探索和推行的領(lǐng)導(dǎo)模式。他說,這一模式包括六個(gè)主要因素:一是教練的心態(tài)和技巧,二是高度信任的氛圍,三是選對人才,四是充分授權(quán),五是高效的團(tuán)隊(duì),六是共同的目標(biāo)。這些如同一條流水線,只有各個(gè)環(huán)節(jié)做好了,整體才會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)自如。

    李惠森認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)適合員工發(fā)揮的機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)者不能總想著事必躬親。這樣,不僅自己疲憊,員工也感覺到不被信任。“要使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營,只有一個(gè)方法:讓各個(gè)層面的管理者,都能替老板做決定。領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)識(shí)到,要做百年企業(yè),一定有更多的同事與你一樣強(qiáng),甚至比你強(qiáng)。”