作者：張雪奎

　　什么是領導才能？按照拿破侖.希爾的理論，領導才能指的不是揮舞手中的權利，而是授權別人去干。

　　希爾認為小小的勝利可以由一個人單槍匹馬取得，但那種帶來最后成功的偉大勝利就不可能靠單干取得了。要取得這種勝利，必須有其他人參與。當你開始動員其他人一道為達到某個目的而工作時，你就跨進了領導者的行列。事情的成敗，全賴領導者的領導水平了。

　　領導才能究竟是什么？拿破侖·希爾說：“領導才能就是把理想轉化為現(xiàn)實的能力。”從廣義上說，這是對的。一個領導者確實能把理想變成現(xiàn)實，但必須加入另一個重要因素——其他人。一個領導者應不但通過自己的努力，而且通過別人的努力實現(xiàn)理想。自以為自己是領導人，但沒有追隨者，不過是空想。

　　《韋氏新世界英語詞典》給“領導才能”下的定義是“領導者的地位或指揮能力；領導的能力。”這個定義不大管用。事實上，這個定義會強化一般人對領導才能的一種誤解。許多人以為領導人是從他的地位或頭銜中得到權力的。他們以為老板有地位，就能領導人，經理有頭銜，就能領導人。但那不是領導才能的真正本質。一個只會在自己位置的狹窄范圍內指揮別人的人，不能算作真正的領導人物。正如約翰·懷特說的：“人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領導人物。”

　　“領導才能”的最佳定義是：“領導才能就是影響力。”真正的領導者是能影響別人，使別人追隨自己的人物，他能使別人參加進來，跟他一起干。他鼓舞周圍的人協(xié)助他朝著他的理想、目標和成就邁進，他給了他們成功的力量。

　　領導能力首先是一個人的個性和洞察力——他作為一個人的最核心的東西。正如領導才能研究專家費雷德·史密斯所說：“領導人物走在隊伍前面，并且一直走在前面。他們用自己提出的標準來衡量自己，并且也樂意別人用這些標準來衡量他們。”最好的領導人物就是能不斷成長、發(fā)展、學習的人。

　　他們愿意付出當領導人物的代價：為了能不斷提高自己的水平，擴寬自己的視野，增加自己的技巧，發(fā)揮自己的潛能，他們會作出種種必要的犧牲。他們通過自己的努力變成受別人敬仰的人。

　　有良好個人品質的可信賴的人，比沒有受人敬仰的品質的人更有可能成為領導人物。但單靠良好個人品質還不能成為領導人物。這些品質還必須與能積極與人溝通的能力結合起來。領導人物應和別人建立良好人際關系，開始關懷別人，學會與別人交談和調動別人的積極性。PMA、個性、理想、與別人溝通和激發(fā)別人積極性的能力——是構成領導才能的基本要素。

　　震驚歐美的《追求卓越》一書，其中一個主題就是成功的機構都極注視“人”，尊重它的雇員是“人”，而不是“物件”，“棋子”。一個仁心仁術的領導，能夠體悟到這一點，推己及人，舍己從人，能夠得人心，得人和。

　　最后，請記住這樣一個事實：一個真正的領導，在今日這個物競天擇、適者生存的社會，其實就是一個將軍，帶領著一個部隊在作戰(zhàn)。

　　領導原則

　　最有效的領導風格是利用對下屬的情感和思想的了解，運用人與人溝通的熟練技巧。希爾說：領導才能不是與生俱來的，是可以培養(yǎng)出來的，成功，就必須成為一名領導。要做一位好領導，必須掌握以下領導原則：

　　首先，必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究。不得用行政手段干擾，必須讓專家們根據(jù)客觀事實得出科學結論，才具有科學價值。領導者決不能先入為主，要先提出一個結論，然后要求專家們調查“事實”或引用“科學道理”來證明這一結論的正確性。這種決策，雖然形式上有專家的意見，但實際上是自欺欺人。

　　美國著名管理學者杜拉克，1944年受聘于美國的通用汽車公司任管理政策顧問。第一天上班時，該公司總經理斯隆找他談話：“我不知道，我們要找你研究什么，要你寫什么，也不知道該得什么結果。這些都是你的任務。

　　我唯一的要求，只是希望你將你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調和折衷。在我們的公司里，人人都會搞調和折衷，不必勞你的駕。”

　　被西方管理學界譽為“現(xiàn)代化組織天才”的斯隆的一席話，是值得領導與專家們玩味的。這番話，實質是叫杜拉克獨立地去調查、分析、研究，為領導者決策提供科學依據(jù)，不要看領導者的臉色辦事。

　　其次，應允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對臺戲”，做到兼聽則明。就以智囊團為例，協(xié)助領導決策的智囊團，完全不同于秘書班子，把智囊團視為秘書班子某些領導者最容易犯的毛病。秘書班子是以領會和貫徹領導意圖的準確性和徹底性作為評價他們工作好壞的依據(jù)；反之，智囊團專家則是以獨立自主的科學研究為領導決策服務的，能提出多少真知灼見，是評價他們工作優(yōu)劣的標準。

　　智囊專家如果沒有獨到的見解，沒有不同的看法，或不敢直言，那決不是一個好的智囊。智囊專家的意見，領導者可以采納，也可以不采納，但這對于領導者決策都是有巨大意義的。如果智囊團專家的意見有三分之一被采納，就應該認為這是一個有用的智囊團；如果有一半的意見被采納，就應該認為是一個好的智囊團；如果百分之百的意見都被采納，那么不是智囊團成員越位，就是領導者沒有水平，這對于科學決策都是危險的。如果智囊專家的建議百分之百都不被采納，專家與領導者的想法總是背道而馳的，雖然不一定是這個智囊團沒有水平，但至少是一個不合適的智囊團，應予調換。

　　此外，作為領導者，永遠不要忘記自己作為領導者的職責。不要為部下所左右。部下也是社會現(xiàn)實中的人，水平是參差不齊的。有敢于直言的，也有喜歡迎合領導意圖的。就是秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領導者，實際上已不再是領導者，至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法，就是廣泛聽取各類專家的意見。

　　有比較才有鑒別。專家意見不怕多，關鍵在于領導者能不能摒棄門戶之見及唯資歷是問，只以建議是否有價值為取舍標準。另一個有效的辦法是，要偏愛那些敢于直言的，尤其是重用那些當初抗議未被采納，而被實踐證明是正確的專家們。

　　除此之外，要使屬下愿意忠心耿耿的為領導者的科學決策效勞，緊密團結在領導者周圍，其作用得到充分發(fā)揮，這里還涉及到一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導者處理好與智囊團成員的關系，應注意把握住以下幾個方面：

　　一、關心、尊重、理解下屬

　　關心、尊重、理解下屬，并給其提供成長發(fā)展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知已者死的地步。

　　日本松下公司正是在創(chuàng)造培育人作為公司經營的根本思想指導下，十分重視對“創(chuàng)造產品的人”的培育和訓練使用。公司把“訓練和職業(yè)發(fā)展”做為方針，公司20多萬職工，每一個人都受到較長時間的培訓，另外，公司對各部門的負責人要求更為嚴格，每6個月就要進行一次標準化的成績考核。

　　通過對公司員工的培訓，不僅訓練出具有高度生產能力的工人，而且培育出一批具有實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成為企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。在企業(yè)正常發(fā)展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時，松下公司也十分注意對職工的培訓。如松下集團在新加坡開設的分公司曾一度銷售額下降，生產量壓縮，但他們沒裁減工人，而是用約30萬日元資金對1300多名工人進行綜合教育與業(yè)務培訓，不僅提高了工人的生產技術水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員工與公司的關系。

　　令松下幸之助引為自豪的就是他能從平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助從不去著名大學里選擇人才，而是十分注意從公司內部職工中發(fā)現(xiàn)人才，量才使用，在使用中注重實際工作能力和業(yè)績，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上，如1986年松下幸之助提拔名不見經傳的山下俊彥出任松下公司總經理，而將自己的女婿，松下正治由總經理改任總董事長。這次人事安排令人十分驚訝，因山下俊彥不僅與松下幸之助毫無血緣關系，且又年輕。但松下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經理后，根據(jù)世界市場形勢的變化和家用電器發(fā)展趨勢，果斷地改變原公司生產體制，由生產家用電器單一制造系統(tǒng)擴展為生產電子科技產品等多門類的生產體系，使公司銷售額逐年增加，造就了松下電器公司新的發(fā)展階段——“山下時代”，也奠定了松下電器公司穩(wěn)步邁向21世紀的基礎。

　　企業(yè)經營者注重善待員工，把對人的管理放在首位，資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者，而是當做為完成共同目標只是分工不同的合作者，讓他們積極參與公司的工作和重大決策，尊重他們的人格，只有這樣，勞資雙方才能在維護公司利益上取得共識。

　　人是企業(yè)中第一寶貴的因素。鈔票沒有了可以賺回來，機器壞了可以換回來，但如果失去了職工的向心力，只怕千金也買不回來。只有贏得了人心，才能“士為知己者死”，從而最終贏得企業(yè)的成功。

　　由此可見，領導者只要真正關心、尊重、理解下屬，并為其提供成長發(fā)展的機遇，就能換來下屬對你的一片赤誠。