二、分工授權(quán)，用人不疑

　　所謂分工授權(quán)，即大權(quán)集中，小權(quán)分散，把職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)四位一體授給合適的各級(jí)負(fù)責(zé)人，這是用人的要訣。“事無巨細(xì)皆決之”、“事必躬親”，是封建時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的作法，在現(xiàn)代社會(huì)已不適用。用人之道就是要明其責(zé)，授其權(quán)。

　　管理界有句行話：“有責(zé)無權(quán)活地獄。”把權(quán)力授予敢負(fù)責(zé)任的下屬，對(duì)人是人盡其才，對(duì)管理是提高效能，這才是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，西方管理學(xué)者卡尼奇曾說：“當(dāng)一個(gè)人體會(huì)到他請(qǐng)別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨(dú)去干好得多時(shí)，他便在生活中邁進(jìn)了一大步。”

　　用人不疑，疑人不用。即要充分信任下屬，放手讓他工作，不信任就不要用，用之必信。對(duì)能力比自己強(qiáng)的人，不要嫉妒、不要怕“功高蓋主”。

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心下屬智慧比自己高，能力比自己強(qiáng)，因而不敢充分信任，這是最愚蠢的。卡耐基其本人對(duì)鋼鐵的制造、鋼鐵生產(chǎn)的工藝流程，照他自己的話說，知道的并不多。但他手下有300名精兵強(qiáng)將在這方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人?？突鶎ｉT籠絡(luò)能力比自己強(qiáng)的人聚集在自己周圍，是他事業(yè)獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。反之，被譽(yù)為美國汽車大王的亨利·福特及孫子福特三世，在其事業(yè)發(fā)展的頂峰，變得剛愎自用，嫉賢妒能，絕對(duì)不允許下屬“威高震主”，一旦有這種感覺，就不顧一切將不順眼的、但對(duì)公司的發(fā)展立下汗馬功勞的人解職。正是這一套作法，導(dǎo)致其事業(yè)大滑坡，今天的福特汽車公司，已失去當(dāng)年的那般威風(fēng)。到最后，63歲的福特三世被迫忍痛割愛，宣布辭去福特汽車公司董事局主席的職務(wù)，把掌管了35年的業(yè)務(wù)經(jīng)營大權(quán)讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團(tuán)，采用專家集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)體制來管理。這一舉措，徹底宣告了“萬年福特王朝”的結(jié)束。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者要協(xié)調(diào)好與下屬的關(guān)系，一定要做到善于授權(quán)，用人不疑。

　　三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬容精神

　　寬宏大量是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家必須具備的品質(zhì)。社會(huì)心理學(xué)中，把寬容理解為有權(quán)力責(zé)備處罰，而不加以責(zé)備處罰；有權(quán)力報(bào)復(fù)而不加以報(bào)復(fù)的一種道德心理結(jié)構(gòu)。

　　寬容首先表現(xiàn)在能容忍下屬對(duì)自己的不滿。從消極方面講，矛盾無時(shí)不在，無處不有，即使你的領(lǐng)導(dǎo)再出色，再有成效，也永遠(yuǎn)有令人不滿意之處。“如果你想有所作為，就要準(zhǔn)備承受責(zé)難。”假如你不相信這句話，不按這句話行事，那你就永遠(yuǎn)也不可能成為一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　從積極方面講，責(zé)難和抱怨也能產(chǎn)生良好的影響。讓下屬講話，既可以獲得更多信息，使自己做到兼聽則明，又可以從中得知自己的不足，便于改正。同時(shí)，這也更加利于你了解下屬，為自己所用。美國《中小企業(yè)人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果沒有不滿，就沒有改進(jìn)。”所以，應(yīng)該記住，下屬萬馬齊喑之日，必是你領(lǐng)導(dǎo)失誤之時(shí)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的寬容還表現(xiàn)在能容忍下屬的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤。有高峰必有峽谷，才干越高的人，缺點(diǎn)往往也越明顯。用人，在于求其所長，而不在于求其完美。

　　在美國的一些大公司，領(lǐng)導(dǎo)者不僅善于容忍下屬的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，而且還鼓勵(lì)下屬犯“合理性的錯(cuò)誤”，不犯合理性錯(cuò)誤的人是不受歡迎的。這一點(diǎn)與我們的傳統(tǒng)觀念完全不同。何謂合理性的錯(cuò)誤呢？是指在工作中，特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的“經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)”中，對(duì)于擔(dān)有一定風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營決策，敢于開拓，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)者，或因?qū)κ诌^強(qiáng)，條件不足，或因?qū)Ψ脚浜喜粔?，不守信用而產(chǎn)生的錯(cuò)誤和問題。至于知法犯法、怠工懶惰、莽撞胡來自然不在此列。

　　這些成功的企業(yè)家認(rèn)為，如果受聘人員在一年的任職工作期間不犯“合理性的錯(cuò)誤”，則意味著此人缺乏創(chuàng)造性、競(jìng)爭(zhēng)力、保守平庸，心理素質(zhì)和工作能力都成問題，不可能有所建樹。一個(gè)不敢冒風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營者，他在競(jìng)爭(zhēng)中喪失的機(jī)會(huì)要比捕捉到的機(jī)會(huì)多得多。風(fēng)險(xiǎn)越大，往往希望越大，獲得的利潤也越高。這種鼓勵(lì)進(jìn)取，不懼怕失敗的作法與我們要求盡善盡美，忽視個(gè)性特長的慣性思維是截然不同的。

　　在理性上，我們?nèi)菀壮姓J(rèn)“失敗是成功之母”，但實(shí)踐中，我們常常避諱失敗，不容忍錯(cuò)誤，甚至苛求犯有過失的人。

　　提倡合理的失敗，在現(xiàn)代企業(yè)管理中有許多好處：

　　其一，領(lǐng)導(dǎo)者允許合理的錯(cuò)誤、失敗存在，下屬則容易視他為“大度”，而虛懷若谷的領(lǐng)導(dǎo)者最容易建立起威望。

　　其二，領(lǐng)導(dǎo)者不但不糾纏下屬、智囊成員的錯(cuò)誤和失敗，反而給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，則容易造成一種寬松愉悅的精神環(huán)境，其主動(dòng)精神和參與意識(shí)就會(huì)大大增強(qiáng)。

　　其三，一旦出現(xiàn)失敗，人們沒有顧忌、不會(huì)隱瞞，更不會(huì)尋求庇護(hù)，可以很快找到失敗的原因，利于問題的解決。其四，人們正視錯(cuò)誤，正視失敗，樂于接受教訓(xùn)，而且往往一人有疾，眾人會(huì)診，把一人教訓(xùn)變?yōu)楸娙素?cái)富，也利于形成良好的人際環(huán)境。可見，沒有允許錯(cuò)誤失敗存在這一條，真正敢于直言的人，敢干、能干的人才就難以脫穎而出。而這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，是非常重要的。所以領(lǐng)導(dǎo)者要有容人之量，寬以待人，這是領(lǐng)導(dǎo)者處理好與下屬、智囊專家關(guān)系的又一不可缺少的品質(zhì)。

　　希爾頓在選拔、使用人才方面做的很好。希爾頓飯店中的許多高級(jí)職員，大都是從基層逐步提拔上來的。由于這些人有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以經(jīng)營管理很出色。

　　希爾頓對(duì)提升的每個(gè)人都很信任，放手讓他們?cè)诼殬I(yè)范圍中發(fā)揮聰明才智，大膽負(fù)責(zé)地工作。如果他們犯錯(cuò)誤，他常常單獨(dú)把他們叫到辦公室，先鼓勵(lì)安慰一番，告訴他們：“當(dāng)年我在工作中犯過更大的錯(cuò)誤，你這點(diǎn)小錯(cuò)誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會(huì)出錯(cuò)。”然后，他再客觀地幫他們分析錯(cuò)誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對(duì)下屬犯錯(cuò)誤采取寬容的態(tài)度，是因?yàn)樗J(rèn)為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是總經(jīng)理和董事會(huì)的決策是正確的，員工犯些小錯(cuò)誤是不會(huì)影響大局的。

　　如果一味地指責(zé)，反倒會(huì)打擊一部分人的工作積極性，從根本上動(dòng)搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，是使全部的管理人員都愿為他奔波效命，對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。這也許是他成功的一個(gè)秘訣。

　　四、承認(rèn)下屬勞動(dòng)的價(jià)值

　　承認(rèn)下屬的勞動(dòng)價(jià)值，并給予合理的報(bào)酬，即財(cái)富要共同分享。人的一切行動(dòng)都源于對(duì)利益的追求。下屬也是社會(huì)現(xiàn)實(shí)生活中的人，他們有各種各樣的需要，當(dāng)然也包括物質(zhì)的需要。當(dāng)下屬用其智慧，用其調(diào)查研究得來的科學(xué)數(shù)據(jù)為領(lǐng)導(dǎo)者決策作出自己的貢獻(xiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于其成績應(yīng)給予充分肯定、贊揚(yáng)，同時(shí)給予合理的物質(zhì)報(bào)酬。

　　一個(gè)大企業(yè)就像一個(gè)大家庭，每一個(gè)員工都是家庭的一分子。就憑他們對(duì)整個(gè)家庭的巨大貢獻(xiàn)，他們也實(shí)在應(yīng)該取其所得，而且反過來說，是員工養(yǎng)活了整個(gè)公司，公司應(yīng)該多感謝他們才對(duì)。雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的，已經(jīng)多過員工很多，所以要多為員工考慮，讓他們得到應(yīng)有的利益。

　　由此可得出現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的新觀念。即：不是你在養(yǎng)活下屬，而是下屬、智囊專家、員工用他們的辛勤勞動(dòng)，在為你創(chuàng)造財(cái)富！這里涉及到一個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變。眾多成功人士的成功實(shí)在是他們知人善用的成功！所以，一位現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者能否充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，還在于是否給下屬以合理的物質(zhì)報(bào)酬，做到財(cái)富共同分享。