(生意場訊) 　有時，參加晚會時遲到未嘗不是件好事。2006年，當百思買入駐中國市場時，大型本土競爭對手的觸角已遍及全國，沃爾瑪王國更是占據(jù)了先入為主的有利地位，大型電腦城亦如雨后春筍般在各地興起，這種電腦城就像混亂而極度活躍的實體版eBay.

　　但是，百思買基于對市場的全面理解，采取了緩進的措施。正是仰仗此策略，他們在保持鮮明的百思買風(fēng)格的前提下，在變化莫測的中國零售貿(mào)易市場上不斷穩(wěn)步推進。

　　百思買在中國摒棄了自己的傳統(tǒng)零售方法。相反，它暫時將自有品牌擱置一邊，決定通過并購成長壯大。在進入中國市場5年后的今天，百思買才開始慢慢用自己的方式地向客戶和商戶展開攻勢。同時，該公司在中國學(xué)到的經(jīng)驗，可能很快會應(yīng)用于美國業(yè)務(wù)。

　　作為全球最大的消費電子零售商，百思買的一大優(yōu)勢在于擁有知識淵博且公正不阿的銷售人員。無論客戶要買的是iPad、計算機產(chǎn)品還是冰箱或者電動摩托車，在這些銷售人員的幫助下，一籌莫展的客戶都能笑逐顏開，最終買到合意的電子產(chǎn)品。比如說，百思買很快將在加利福尼亞州開設(shè)一家電動汽車充電站，屆時公司還將派遣專業(yè)團隊到客戶家中提供安裝服務(wù)。

　　但是，中國消費者對于百思買模式卻并不買賬。并且，多數(shù)中國消費者也并不希望得到這類服務(wù)，至少眼下不需要。他們要么習(xí)慣于在雜亂又擁擠的夫妻店里采購電子產(chǎn)品，在那些地方，靠的是口碑；要么就直奔國美或蘇寧等大型零售商城，這些商城里遍布各類商販，每個柜臺里的商品都可謂琳瑯滿目。

　　唐思杰是百思買的亞洲區(qū)運營負責(zé)人。他介紹說，前不久，百思買在上海嘗試性地開設(shè)了一家美國風(fēng)格的店鋪。“在我們的管理下，一切都井井有條。我們提供各類電飯煲和各類個人計算機。”他表示。但是，客戶還是偏愛舊的經(jīng)營體系，那樣兒他們“可以從幾千種商品里選擇自己需要的東西。”

　　“至為重要的是，我們認識到，在中國你無法一下子就完成徹底的轉(zhuǎn)變。相反，你得適應(yīng)中國消費者的節(jié)奏。”他補充說。

　　其他外國零售商也無不是歷盡千辛萬苦之后才認識到這一點。家樂福(Carrefour)因能把握并滿足中國消費者的需求而聞名，它提供他們需要的一切，無論是新鮮的雞血還是幾乎活蹦亂跳的雞爪子。沃爾瑪進入中國伊始，曾抱持美國中心論，竭力強迫中國零售協(xié)會和供應(yīng)商屈從于其觀念，并因此成為眾人的笑柄。星巴克(Starbucks)更是膽大包天，居然在北京故宮內(nèi)開了家店，被指責(zé)“踐踏中國文化”.

　　但是，百思買始終秉承其前任首席信息官魏博(Bob Willett)的謹慎做法。魏博曾強調(diào)說：“如果我們對那些國際化的公司進行一番研究，并深入分析他們失敗的原因，就會發(fā)現(xiàn)，那是因為他們推進的速度過快。”

　　在中國，沒有哪家西方跨國公司比百思買更為深思熟慮，或者說推進得更慢了。盡管中國消費者擁有當今世界最強的購買力，但百思買迄今在這塊土地上只開設(shè)了8家自有品牌店。這8家店的零售總額如今已突破25億美元大關(guān)，并且仍然保持著兩位數(shù)的增長率。

　　唐思杰表示，其目標仍然是不斷嘗試。百思買眼下正在江蘇五星電器公司推行真正的中國戰(zhàn)略。2006年，百思買斥資1.8億美元獲得了這家公司的控股權(quán)，并于2008年整個買下了這家公司。五星公司是中國第三大電子產(chǎn)品零售商，旗下有166家零售店，其發(fā)展策略是深入省內(nèi)二三級城市，不斷壯大。