大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新是由進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的新手引進(jìn)的，后來(lái)者居上，是因?yàn)槟切┰缫呀⒌墓緵](méi)有注意這些商業(yè)模式創(chuàng)新，或者沒(méi)有動(dòng)機(jī)去引進(jìn)另一種商業(yè)模式。

　　至少有三種情況可以促使已建立的公司開(kāi)始創(chuàng)新，成為創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)：

　　·目前商業(yè)模式日益走下坡路的時(shí)候；

　　·當(dāng)已建立公司要進(jìn)入另一個(gè)已建立市場(chǎng)，結(jié)果在那個(gè)市場(chǎng)遭遇已經(jīng)占先的競(jìng)爭(zhēng)者；

　　·當(dāng)已建立公司在逐步擴(kuò)大初見(jiàn)規(guī)模的市場(chǎng)時(shí)。

　　走出失敗的商業(yè)模式

　　第一種情況顯而易見(jiàn)——當(dāng)現(xiàn)存的商業(yè)模式開(kāi)始走下坡路、公司在尋找轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)候，創(chuàng)新是不可避免的。

　　我們來(lái)看看凱瑪特這個(gè)例子。1959年5月，當(dāng)HarryCunningham成為S.S.Kresge的總裁的時(shí)候，公司(始創(chuàng)于1897年)在各種百貨連鎖店中地位僅次于Woolworth。但是它面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問(wèn)題。Cunningham花了2年時(shí)間研究便利店(尤其是Korvette)經(jīng)營(yíng)，然后決定把擁有803家分店的百貨連鎖店轉(zhuǎn)變成美國(guó)最大的便利店。在這個(gè)過(guò)程中，他把公司重新命名為凱瑪特。做這個(gè)決定當(dāng)時(shí)非常困難，因?yàn)榫拖馛unningham所解釋的那樣，“當(dāng)時(shí)的便利店名聲很差，如果我早早就宣布了做便利店的意圖，就不會(huì)讓我擔(dān)任總裁這個(gè)職務(wù)。”但是轉(zhuǎn)向便利店使公司咸魚(yú)翻身，到1976年前凱瑪特的銷售量幾乎是Woolworth的兩倍，在所有的百貨零售商中也僅次于Sears。

　　另一個(gè)尋找新戰(zhàn)略代替失敗模式、結(jié)果產(chǎn)生競(jìng)賽重整式創(chuàng)新的例子，是Lan&Spar銀行在20世紀(jì)80年代在丹麥引進(jìn)了低成本、直銷式銀行經(jīng)營(yíng)模式。該銀行是1880年由丹麥商會(huì)創(chuàng)建的，1988年P(guān)eterSchou上任的時(shí)候，這家銀行陷入財(cái)務(wù)危機(jī)、急需轉(zhuǎn)型。從一開(kāi)始，Schou就開(kāi)始把坐等儲(chǔ)戶上門(mén)進(jìn)行儲(chǔ)蓄的銀行轉(zhuǎn)變成基于電話、傳真和郵件的直銷式銀行。在這個(gè)過(guò)程中，他在丹麥引進(jìn)了所謂的“在線銀行”業(yè)務(wù)，而這個(gè)業(yè)務(wù)比互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在美國(guó)造就這樣的商業(yè)模式早了至少6年。

　　在轉(zhuǎn)型的早期(1989-1992)，銀行給客戶提供了兩個(gè)不同觀念：它繼續(xù)通過(guò)分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)提供正規(guī)的服務(wù)，同時(shí)也跟直銷式銀行聯(lián)系提高較低價(jià)格服務(wù)(首先使用電話然后使用互聯(lián)網(wǎng))?？蛻艨梢赃x擇在分支銀行進(jìn)行所有交易(在這里要收取一定的手續(xù)費(fèi))，也可以在家進(jìn)行直接銀行業(yè)務(wù)(可以享受價(jià)格優(yōu)惠)。在1993年，這兩個(gè)合并成了直銷銀行這個(gè)概念。客戶可以選擇適合自己的渠道(分支銀行、私人計(jì)算機(jī)、電話和傳真)，收取的價(jià)格都是一樣的，而且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都低一些。例如，Lan&Spar的利息稅只有3%，而業(yè)內(nèi)的平均利息稅是10%。

　　在3年里，Lan&Spar是丹麥最盈利的銀行，市場(chǎng)份額也翻了4倍。這個(gè)成功模式延續(xù)了20世紀(jì)90年代——從1991到1996，該銀行一直是丹麥最盈利的銀行。

　　凱瑪特和Lan&Spar的例子都表明了第一種情況：已建立的公司非常有必要放棄失敗的商業(yè)模式，采用一種可能(僅僅是可能)會(huì)顛覆游戲規(guī)則的新的商業(yè)模式。

　　已建立市場(chǎng)的闖入者

　　我們來(lái)看佳能的例子。追溯到20世紀(jì)60年代，施樂(lè)遵循了一個(gè)設(shè)計(jì)精美(也很成功)的戰(zhàn)略，鎖定了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。這個(gè)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)如下：施樂(lè)以復(fù)印機(jī)的容量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，有意識(shí)地決定去推廣高速?gòu)?fù)印機(jī)以拓展公司再生產(chǎn)市場(chǎng)。這不可避免地把施樂(lè)定位成一個(gè)大公司，自己決定分銷方式：直銷。同時(shí)，施樂(lè)決定出租而不是出售自己的機(jī)器，這個(gè)戰(zhàn)略在施樂(lè)跟3M公司進(jìn)行早期競(jìng)爭(zhēng)時(shí)很起作用。施樂(lè)的戰(zhàn)略證明是個(gè)勝利者應(yīng)該采用的戰(zhàn)略——在整個(gè)20世紀(jì)60年代和70年代早期，施樂(lè)獲得了大約20%的凈資產(chǎn)收益率。

　　這個(gè)戰(zhàn)略證明如此成功，很多大的競(jìng)爭(zhēng)者(例如IBM和柯達(dá))想通過(guò)采用相同或類似的戰(zhàn)略進(jìn)入這個(gè)大市場(chǎng)。例如，IBM在1970年帶著自己的第一個(gè)產(chǎn)品，IBM復(fù)印機(jī)1號(hào)進(jìn)入了市場(chǎng)，目標(biāo)是中高級(jí)細(xì)分市場(chǎng)，自己的銷售人員也采取了租借的方式。同樣，柯達(dá)1975年進(jìn)入了市場(chǎng)，帶著Ektaprint100，目的是高端細(xì)分市場(chǎng)，想通過(guò)物美價(jià)廉來(lái)取代施樂(lè)的機(jī)器。

　　這兩個(gè)公司巨頭都沒(méi)有在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)方面形成很大沖擊。雖然失敗有很多原因，他們不能為自己進(jìn)行有區(qū)別的產(chǎn)品定位無(wú)疑是原因之一。不像施樂(lè)，IBM和柯達(dá)都沒(méi)有在市場(chǎng)上確認(rèn)或營(yíng)造一種差異化的戰(zhàn)略地位。相反，他們模仿了施樂(lè)的戰(zhàn)略，想比施樂(lè)做得更好。因?yàn)槭?lè)的占位優(yōu)勢(shì)，IBM和柯達(dá)的失敗也不令人覺(jué)得意外。

　　佳能，在另一方面，選擇了不同的游戲玩法。佳能通過(guò)最終用戶來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，決定瞄準(zhǔn)中小市場(chǎng)，也生產(chǎn)個(gè)人用復(fù)印機(jī)。同時(shí)，佳能決定通過(guò)代理商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售而不是租借；施樂(lè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的速度，佳能就強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和價(jià)格。簡(jiǎn)言之，IBM和柯達(dá)在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上失敗了，但佳能成功了：跟施樂(lè)進(jìn)行了20年的競(jìng)爭(zhēng)之后，佳能成為市場(chǎng)上的主導(dǎo)者。當(dāng)然，佳能的成功原因有多方面。但是要注意到，就像施樂(lè)在20多年前所做的那樣，佳能在行業(yè)中自己獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)新的不同別人的定位，跟施樂(lè)的相區(qū)別。施樂(lè)的目標(biāo)客戶是大公司，那么佳能就開(kāi)發(fā)小公司和個(gè)人市場(chǎng)；施樂(lè)公司強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品速度，佳能就突出自己的價(jià)格和質(zhì)量；施樂(lè)使用自己的直銷隊(duì)伍直接租借給客戶，佳能就使用代理商網(wǎng)絡(luò)售出復(fù)印機(jī)。不是在同樣的游戲中試圖打敗施樂(lè)，佳能找好了自己的產(chǎn)品定位，因此取勝。其他幾個(gè)公司也成功地進(jìn)入了新市場(chǎng)(攻擊具有占位優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者)：戴爾越過(guò)了中間商、直接賣產(chǎn)品給最終客戶，從此進(jìn)入了私人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)；Nucor鋼鐵公司使用小工廠——一種完全不同的制作鋼鐵的流程來(lái)攻擊最大的鋼鐵制造商；西南航空公司使用了點(diǎn)到點(diǎn)飛行的模式而不是軸-幅體制，因此打入了擁擠的航空業(yè)；等等。

　　所有這些例子都證明：成功地?fù)魯⌒袠I(yè)領(lǐng)頭羊或成功地進(jìn)入其它公司已經(jīng)捷足先登的新市場(chǎng)，這些做法是困難的，但也不是絕對(duì)不可行：任何致力于進(jìn)入已確立行業(yè)地位的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)領(lǐng)域里的公司，都必須考慮通過(guò)商業(yè)創(chuàng)新方式來(lái)達(dá)到目標(biāo)。

　　逐步擴(kuò)大新市場(chǎng)

　　在大部分情況下，有產(chǎn)品創(chuàng)意的公司——先驅(qū)往往都不是能為這種產(chǎn)品創(chuàng)造大眾市場(chǎng)的那個(gè)公司。

　　CompuServe在1979年利用它的第一個(gè)在線服務(wù)系統(tǒng)，CompuService信息服務(wù)開(kāi)創(chuàng)了這個(gè)新市場(chǎng)。過(guò)了一段時(shí)間之后，CompuServic把它的開(kāi)拓工作用在了電傳視訊技術(shù)上，以使得用戶可以不僅可以獲得信息，也可以在家實(shí)施銀行業(yè)務(wù)和購(gòu)物交易。附加的服務(wù)例如電子郵件、電子公告板和論壇等都在20世紀(jì)80年代被加了進(jìn)來(lái)，因?yàn)檫@時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者(例如AOL和Prodigy)進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。之后市場(chǎng)就爆炸性發(fā)展起來(lái)：市場(chǎng)在十多年的時(shí)間里首次發(fā)展到100萬(wàn)個(gè)用戶，但市場(chǎng)再次擴(kuò)大十倍時(shí)用了不到7年的時(shí)間，到1998年初有了1000多萬(wàn)用戶。到那時(shí)，AOL很明顯成為這個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)軍人物，在1998年2月獲得了Compuserve的用戶基礎(chǔ)以及內(nèi)容操作等業(yè)務(wù)。這個(gè)例子表明了一個(gè)簡(jiǎn)單道理——發(fā)現(xiàn)一種新產(chǎn)品或新服務(wù)，最初在市場(chǎng)上進(jìn)行測(cè)試，如果成功造就一個(gè)市場(chǎng)商機(jī)(像ComServe做的)，創(chuàng)新就把一個(gè)小小的商機(jī)轉(zhuǎn)變成大眾化市場(chǎng)(就像AOL所做的)。

　　早期的先驅(qū)一般通過(guò)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品對(duì)技術(shù)的貢獻(xiàn)來(lái)打開(kāi)一個(gè)新市場(chǎng)。也正是這種產(chǎn)品的功能吸引了早期的消費(fèi)者。這些先驅(qū)的努力造就了第一次商機(jī)。蜂擁而至來(lái)購(gòu)買新產(chǎn)品的一般是技術(shù)偏好者或早期的趕時(shí)髦者。他們不介意產(chǎn)品有瑕疵、昂貴。他們只想最先享受新產(chǎn)品。很明顯，早期趕時(shí)髦著只占人口中的一小部分。因此，從定義上說(shuō)，先驅(qū)們看重的是小的市場(chǎng)商機(jī)。

　　就是在這個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)者潛入進(jìn)來(lái)，偷分了市場(chǎng)。他們所做的就是把競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)從技術(shù)特性轉(zhuǎn)到了其他的產(chǎn)品特性，例如價(jià)格和質(zhì)量。他們的做法是，把價(jià)格砍到大眾化市場(chǎng)水平，同時(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量以讓一般消費(fèi)者都可以接受。

　　他們知道，他們所做的就是生產(chǎn)出一種性能足夠好但是價(jià)格比目前市場(chǎng)價(jià)低的產(chǎn)品。他們的產(chǎn)品可能沒(méi)有先驅(qū)者的質(zhì)量好，但這無(wú)關(guān)大礙。趕時(shí)髦的人不會(huì)被這些質(zhì)量低劣的產(chǎn)品所吸引——但是普通的大眾消費(fèi)者會(huì)！對(duì)于后者和更多的群體來(lái)說(shuō)，這種產(chǎn)品質(zhì)量可以接受而且價(jià)格低廉。突然，產(chǎn)品有了吸引力，一般消費(fèi)者都接受它們了。Palm公司怎樣控制手持計(jì)算機(jī)的故事很好地表明了這個(gè)道理。蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司在1993年9月引進(jìn)了蘋(píng)果牛頓，以此營(yíng)造了市場(chǎng)。Palm緊隨其后，在10月引進(jìn)了PalmZoomer。兩種產(chǎn)品都失敗了——不僅因?yàn)槭謱?xiě)-識(shí)別軟件很差，也因?yàn)楫a(chǎn)品很貴、很重，因?yàn)檫^(guò)多承載了私人計(jì)算機(jī)的功能(就像電子制表和打印)而反應(yīng)速度很慢。

　　到20世紀(jì)90年代中期以前，Palm確實(shí)到了山窮水盡的地步。就是在那個(gè)時(shí)候美國(guó)Robotics接收了它，這是個(gè)大公司，很有財(cái)務(wù)和營(yíng)銷影響力。次年，引進(jìn)了PalmPolit，這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是個(gè)福音。輸入大量資源、建立分銷店、借用母公司的品牌效應(yīng)，這些做法都很自然地幫助Palm公司逐步占領(lǐng)了私人數(shù)字助手的市場(chǎng)。但是這里有意義的事情是使得Palm達(dá)到輝煌產(chǎn)品的性質(zhì)。

　　和PalmPilot相比較，蘋(píng)果牛頓在技術(shù)方面更精良，它就像小型化的個(gè)人計(jì)算機(jī)，安裝了各種軟件。相比之下，PalmPilot被認(rèn)為是一個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)上的一個(gè)附件，主要用作組織器來(lái)跟個(gè)人計(jì)算機(jī)進(jìn)行連接。它簡(jiǎn)單、反應(yīng)快，更重要的是它便宜(299美元！)。Pilot滿載而歸，雖然沒(méi)有牛頓那么精良，但它正是大眾消費(fèi)者想要的、需要的！在世紀(jì)之交，Palm控制了市場(chǎng)70%以上的份額。Palm的例子表明了一個(gè)道理：要想從一個(gè)市場(chǎng)縫隙開(kāi)始做成一個(gè)大的大中型市場(chǎng)，必須采用一個(gè)跟先驅(qū)根本不同的商業(yè)模式。特別地，競(jìng)爭(zhēng)者需要側(cè)重不同產(chǎn)品特點(diǎn)，針對(duì)不同的消費(fèi)者，銷售和分銷方式也要跟先驅(qū)們所使用的不一樣。